SAP 11 Pengertian dan Filosifi JUST IN TIME, PULL VS PUSH INVENTORY, Kebijakan JIT

RMK

SAP 11

MANAJEMEN OPERASI

I.                   PENGERTIAN DAN FILOSOFI JUST IN TIME

Just In Time (JIT) merupakan integrasi dari serangkaian aktivitas desain untuk mencapai produksi volume tinggi dengan menggunakan minimum persediaan untuk bahan baku, WIP, dan produk jadi. JIT merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki impilkasi penting dalam manajemen biaya. Ide dasar JIT sangat sederhana, yaitu produksi hanya apabila ada permintaan (pull system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang diminta dan hanya sebesar kuatitas yang diminta. Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi.

Fujio Cho dari Toyota mendefinisikan pemborosan (waste) sebagai: Segala sesuatu yang  berlebih, di luar kebutuhan minimum atas peralatan, bahan, komponen, tempat, dan waktu kerja yang mutlak diperlukan untuk proses nilai tambah suatu produk. Dalam bahasa sederhanya pengertian pemborosan adalah  segala sesuatu tidak memberi nilai tambah itulah pemborosan.

Ada 7 (tujuh) jenis pemborosan disebabkan karena :

·         Over produksi ( OverProduction )

·         Waktu menunggu ( Waiting )

·         Transportasi ( Transportation )

·         Pemrosesan ( Process production )

·         Tingkat persediaan barang ( Unnecessary Inventory )

·         Gerak ( Unnecessary Motion )

·         Cacat produksi ( Defects )

Dalam system Just In Time (JIT), aliran kerja dikendalikan oleh operasi berikut, dimana setiap stasiun kerja (work station) menarik output dari stasiun kerja sebelumnya sesuai dengan kebutuhan. Berdasarkan kenyataan ini, sering kali JIT disebut sebagai Pull System (system tarik). Dalam system JIT, hanya final assembly line yang menerima jadwal produksi, sedangkan semua stasiun kerja yang lain dan pemasok (supplier) menerima pesanan produksi dari subkuens operasi berikutnya. Dengan kata lain, stasiun kerja sebelumya (stasiun kerja 1 ) menerima pesananproduksi dari stasiun kerja berikutnya (stasiun kerja 2 ), kemudian memasok produk itu sesuai kuantitas kebutuhan pada waktu yang tepatdengan spesifiksai yang tepat pula. Dalam kasus seperti ini, stasiun kerja 2sering disebut sebagai stasiun kerja pengguna (using work station). Apabila stasiun kerja pengguna itu menghentikan produksi untuk suatu waktu tertentu, secara otomatis satisun kerja pemasok (supplying wotk station) akan berhenti memasok produk, karena tidak menerima pesanan produksi.

JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:

1.      Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.

2.      Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi. Sehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.

3.      Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous Improvement) dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.

4.      Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap aktivitas yang bernilai tambah.

JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.

II                  PULL VS PUSH INVENTORY

A. PULL SYSTEM

Sejak kemunculan JIT itulah sistem manufaktur dikategorikan menjadi dua kutub: sistem pull sebagai prinsip operasi JIT dan sistem push untuk menyebut sistem lama yang dikoreksi JIT, yakni sistem manufaktur yang diasosiasikan dengan sistem MRP. Sistem pull memberikan arti pentingnya “pelanggan”. Sistem pull  memandang pelanggan adalah siapa saja yang membutuhkan hasil pekerjaan kita, yang berarti tidak harus mereka yang berada di luar perusahaan. Perencanaan manufaktur pada sistem pull ini adalah berdasarkan tarikan (pull) permintaan aktual pelanggan. Secara implisit ini berarti:

1.      Pengendalian pelaksanaan produksi di sistem pull berada pada semua level pekerjaan.

2.      Tingkat pelayanan (services  level) diyakinkan dengan meningkatkan atau menurunkan jumlah kanban antara stasiun kerja (WIP), bukan pada persediaan barang jadi.

3.      Sistem pull mengoptimalkan “efektivitas” yang mana dicapai melalui improvement  “efisiensi”  secara terus-menerus.

4.      Material mengalir sepanjang pabrik berdasarkan antrian visual pada heijunka box yang dipicu oleh tarikan kanban pelanggan (final kanban).

5.      Sistem ini sangat membutuhkan gaya penanganan manajemen langsung (hands-on management style).

6.      Memanfaatkan semua tools dan prinsip-prinsip lean secara baik di seluruh rantai pasok, diantaranya 5S, kaizen, kanban, SMED, TPM, andon, heijunka, dan lain-lain.

B. PUSH SYSTEM

Sistem push biasa diasosiasikan dengan sistem MRP (material requirements planning) sehingga kegiatan manufaktur direncanakan berdasarkan peramalan pasar (market forecast) daripada permintaan pelanggan yang sebenarnya. Secara implisit ini berarti:

1.      Sistem mengandalkan suatu fungsi perencanaan secara terpusat.

2.      Tingkat pelayanan (services  level) diyakinkan dengan meningkatkan atau menurunkan level persediaan barang jadi.

3.      Sistem ini mengoptimalkan “efisiensi” daripada “efektivitas”.

4.      Material mengalir dalam pabrik dalam bentuk  batch mengikuti  routing sheet yang telah ditentukan yang terlampir pada perintah kerja  (work order).

5.      Ada ketergantungan pada heuristik untuk mengimbangi kompleksitas yang inheren pada masalah optimasi yang dihadapi.

6.      “Horison perencanaan” dan “time fences” digunakan untuk menyesuaikan rencana produksi dalam basis mingguan atau bulanan berdasarkan pada hasil peramalan permintaan (demand forecast).

7.      Membedakan antara permintaan dependen dan independen.

C. KELEBIHAN DAN KEKURANGAN MASING – MASING SYSTEM

1)      Kelebihan sistem push:

·         Menggunakan pendekatan umum dalam manajemen operasi.

·         Sangat  baik untuk melayani permintaan berfluktuasi. Manufaktur dapat menyimpan produk jadi untuk mengantisipasi permintaan atau dapat menciptakan permintaan baru dengan memasok produk dalam persediaan barang jadi.

·         Manufaktur mengendalikan kecepatan pengembangan produk. Setiap perubahan desain hanya dilakukan  bila desain saat ini sudah benar-benar usang atau ketinggalan zaman.

·         Mempunyai skala ekonomis dalam pembelian dan produksi.

·         Pelayanan pelanggan yang  lebih baik  dengan lead time lebih pendek dan lebih dapat diandalkan.

·         Mengurangi komponen  biaya pesan/setup dalam  biaya persediaan.

·         Memungkinkan untuk perencanaan dan penyelesaian perakitan kompleks karena sub-subkomponen dikirim hanya oleh kebutuhan yang dijadwalkan.

·         Efisiensi dalam produksi yang lebih besar karena ada perencanaan kuantitas order, menghemat change-over antar produk, dan meminimalkan gangguan akibat perubahan permesinan.

·         Kerumitan untuk mengoptimalkan efisiensi biaya persediaan menggunakan heuristik terbantu oleh ketersediaan software-software MRP/ERP.

2)      Kelemahan sistem push:

·         Ketidakpastian, ketidakpastian peramalan penjualan produk akhir di masa depan dan ketidakpastian estimasi  lead time produksi dari satu level ke level yang lain. Hal ini  berisiko bagi persediaan.

·         Perencanaan kapasitas, masalahnya adalah meskipun ukuran lot pada level tertentu tidak melebihi kapasitas produksi, tapi tidak ada jaminan ketika ukuran lot diterjemahkan ke kebutuhan kotor (gross requirements) berada pada level terendah, kebutuhan ini juga dapat dipenuhi dengan kapasitas yang tersedia. Artinya, jadwal produksi yang layak pada satu level mungkin mengakibatkan jadwal kebutuhan tidak layak pada level lebih rendah.

·         Horison perencanaan, lingkungan perencanaan produksi  dalam prakteknya adalah dinamis. Sistem MRP mungkin harus mengulangi setiap periode dan keputusan produksi dievaluasi ulang.

·         Lead time bergantung pada ukuran lot, lead time sering dianggap tetap dalam sistem MRP. Dalam banyak konteks asumsi ini jelas tidak masuk akal. Yang diharapkan lead time meningkat seiring meningkatnya ukuran lot.

·         Proses produksi tidak selalu sempurna, asumsi yang dibuat dalam MRP adalah tidak ada cacat produk. MRP menghitung kebutuhan komponen dan subassembly tepat sesuai ramalan permintaan produk akhir, kerugian karena cacat produk secara serius dapat mengganggu keseimbangan produksi.

·         Data terintegrasi, jika ada kesalahan dalam data persediaan, maka output data BOM  (bill of material) atau data MPS (master production schedule) juga akan salah.

·         MRP mengabaikan kerugian akibat cacat atau downtime mesin.

·         Dalam sistem di mana komponen yang digunakan dalam beberapa produk, perlu untuk mematok setiap order ke level item tertentu yang lebih tinggi.

·         Dalam aliran produk membutuhkan perhatian lebih untuk menjaga efektivitas aliran produk.

3)      Kelebihan sistem pull:

·         Menghilangkan kompleksitas penjadwalan.

·         Mengurangi persediaan barang dalam proses (WIP).

·         Memiliki persediaan yang lebih rendah, ini berarti pengurangan ruang penyimpanan yang menghemat biaya sewa gudang dan asuransi.

·         Persediaan hanya dihasilkan ketika dibutuhkan, modal kerja yang rendah diinvestasikan dalam persediaan.

·         Berkurangnya kekhawatiran persediaan akan terbuang karena usang atau ketinggalan zaman.

·         Menghindari penumpukan produk jadi yang tidak terjual yang dapat terjadi karena adanya perubahan mendadak dalam permintaan.

·         Menyediakan suatu sistem bersama untuk perpindahan  material diantara fasilitas produksi.

·         Mendorong unit produksi untuk melaksanakan preventive maintenance (PM) yang mengurangi downtime mesin.

·         Berkurangnya waktu untuk inspeksi kualitas dan pengerjaan kembali produk (rework)  karena anggapan “pelanggan” pada proses selanjutnya (downstream) menyebabkan terjadinya mekanisme: “jangan menerima produk cacat, jangan membuat produk cacat, dan jangan mengirim produk cacat”.

4)      Kelemahan sistem pull:

·         Setiap pekerjaan adalah order dengan tekanan yang tinggi (rush order).

·         Reaksi waktu yang lama untuk perubahan dalam permintaan, karenanya sistem pull akan sangat baik jika menggunakan penjadwalan  heijunka.

·         Terdapat sedikit ruang untuk kesalahan ketika stok minimal disediakan untuk pengerjaan kembali produk yang rusak.

·         Produksi sangat bergantung pada pemasok dan jika persediaan tidak dikirimkan tepat waktu, jadwal seluruh produksi dapat tertunda (delay).

·         Persediaan dilimpahkan atau didorong ke pemasok.

·         Membutuhkan kehandalan dan kelincahan pemasok yang lebih tinggi.

·         Akan sulit jika terdapat banyak pemasok terutama jika salah satu pemasok memiliki daya tawar yang lebih tinggi tapi tidak mau masuk dalam sistem pull yang diterapkan manufaktur.

·         Tidak ada cadangan produk jadi yang tersedia untuk memenuhi order tak terduga, karena semua produk dibuat untuk memenuhi order yang sebenarnya.

·         Mengabaikan pola permintaan di masa mendatang

PULL VS PUSH
PULL SYSTEM	PUSH SYSTEM
Material diproduksi hanya jika diminta, dan dipindahkan jika diperlukan	Pengambilan keputusan produksi dalam antisipasinya terhadap kebutuhan
Venkates: Mesin terdahulu menghasilkan output hanya setelah menerima permintaan dari urutan mesin lainnya.	Venkates: Mesin terdahulu menghasilkan output tanpa menunggu permintaan dari urutan mesin yang lainnya.
Goddard & Bruks: Pengambilan tindakan atas permintaan	Goddard & Bruks: Pengambilan tindakan atas antisipasinya terhadap kebutuhan
Da Villa: Lebih melihat ke depan (berdasar permintaan nyata)	Da Villa: Lebih melihat ke belakang (berdasar ramalan)
Bersifat mengurangi persediaan dan antrian	Menganjurkan antrian untuk mendukung operasi dan meningkatkan utilitas stasiun kerja
Contohnya : sistem Kanban	Contohnya : sistem MRP

III.                KEBIJAKAN JIT TENTANG PEMASOK, LAYOUT, PERSEDIAN, PENJADWALAN,  KUALITAS, PEMBERDAYAAN KARYAWAN

                                                                                   

1)      PEMASOK

Kemitraan JIT ada ketika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan sebuah sasaran bertimbal balik untuk menghilangkan pemborosan dan menekan biaya. Setiap saat material disimpan, beberapa proses yang memberi nilai tambah harus terjadi.

Empat sasaran kemitraan JIT adalah:

·         Penghilangan aktivitas yang tidak perlu. Sebagai contoh, dengan adanya pemasok yang baik maka aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak diperlukan dalam JIT.

·         Penghapusan persediaan di pabrik. Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika terdapat alasan untuk meyakini bahwa para pemasok tidak dapat diandalkan. Demikian juga bagian atau komponen harus dikirimkan dalam lot kecil secara langsung ke departemen yang akan menggunakannya ketika dibutuhkan.

·         Penghapusan persediaan yang transit. Departemen pembelian modern saat ini menunjukan pengurangan persediaan dalam transit dengan cara memberikan pengharapan kepada para pemasok dan calon pemasok untuk mengambil lokasi di dekat bangunan pabrik dan melakukan pengiriman kecil yang sering. Persediaan juga dapat dikurangi dengan sebuah teknik yang dikenal sebagai kiriman. Persediaan kiriman adalah sebuah variasi pengelola yang menjual persediaan, yang berarti bahwa para pemasok menjaga persediaan hingga digunakan.  

·         Penghilangan para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan mengurangi sejumlah pemasok, maka hal ini berarti meningkatkan komitmen jangka panjang. Untuk memperoleh kualitas dan keandalan yang terus meningkat, penjual dan pembeli memiliki kepahaman yang sama dan kepercayaan timbal balik.

Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian pemasok perlu dijawab. Perhatian pemasok meliputi:

-   Keinginan untuk diversifikasi. Persepsi pemasok adalah bahwa mereka akan dapat mengurangi risiko juga mempunyai beberapa pelanggan.

-   Penjadwalan pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit keyakinan pada kemampuan pembeli untuk mengurangi pesanan menjadi jadwal yang lancar dan terkoordinasi.

-   Perubahan teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead time yang tidak cukup bagi para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses, merupakan malapetaka bagi JIT.

-   Jaminan mutu. Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh banyak pemasok.

-   Ukuran lot kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk ukuran lot besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan dalam lot kecil sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada pemasok.

-   Kedekatan. Bergantung kepada lokasi pelanggan,penyerahan yang sering dari pemasok dalam lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis.

Contoh : Untuk memastikan hal ini Xerox, seperti organisai terkemuka lainnya, memandang pemasok sebagai sebuah perluasan organisasi mereka sendiri. Oleh karena pandangan ini staff Xerox mengharapkan pemasok secara penuh merasa terikat untuk mengadakan perbaikan sebagaimana juga Xerox. Hubungan ini memerlukan suatu derajat keterbukaan yang tinggi dari pemasok dan pembeli.

2)      LAYOUT

Tata Letak JIT (JIT layout) mengurangi bentuk lain pemborosan yaitu pergerakan. Tata letak JIT memindahkan material secara langsung ke lokasi yang diperlukan.

·         Peningkatan Flexibilitas

Sel kerja modern dirancang sedemikian rupa sehingga dengan mudah dapat di atur kembali untuk menyesuaikan perubahan pada volume, perbaikan produk, atau bahkan desain baru. Konsep flexibilitas tata letak yang sama berlaku pada lingkungan kantor. Tidak hanya peralatan dan mebel kantor yang dapat dipindahkan, tetapi juga dinding kantor, koneksi komputer dan telekomunikasi. Flexibilitas tata letak menopang perubahan yang diakibatkan oleh perbaikan produk dan proses yang tidak bisa diabaikan oleh suatu filosofi perbaikan berkelanjutan.

·         Dampak pada Karyawan

Karyawan yang bekerja bersama dilatih secara bersilang sehingga mereka dapat membawa efisiensi dan flexibilitas pada sel kerja. Tata letak JIT menjadikan karyawan dapat bekerja sama sehingga mereka dapat menceritakan permasalahan dan peluang perbaikan satu sama lain. Saat para pekerja menghasilkan unit satu demi satu, mereka menguji setiap produk pada setiap langkah produksi berikutnya. Sebelum JIT diterapkan, produk cacat digantikan, dan diambil dari persediaan. Karena kelebihan persediaan tidak dipertahankan pada fasilitas JIT, maka tidak terdapat penyangga seperti itu.

·         Ruang dan Persediaan yang Berkurang

JIT mengurangi persediaan dengan menghilangkan ruang untuk persediaan. Ketika terdapat ruang yang kecil, persediaan harus dipindahkan dengan jumlah lot yang sangat kecil atau bahkan unit tunggal. Unti selalu bergerak karena tidak ada gudang.

Contoh : sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik penyerahan di dekat lini perakitan tersebut. Sehingga material tidak perlu dikirimkan terlebih dahulu ke departemen penerimaan di tempat lain dalam pabrik, kemudian dipindahkan lagi. Di saat tata letak mengurangi jarak, perusahaan juga dapat menghemat ruang dan menghapuskan arena potensial untuk persediaan yang tidak dikehendaki.

3)      PERSEDIAAN

Persediaan dalam system distribusi dan produksi sering bersifat “just in case (berjaga sekiranya)“ terjadi hal yang tidak beres. Artinya mereka digunakan sekiranya terjadi beberapa variasi dari rencana produksi. Persediaan ekstra kemudian digunakan untuk mengatasi variasi atau permasalahan. Taktif persediaan yang efektif memerlukan just in time bukan just in case. Persediaan just in time (just in time inventory) adalah persediaan minimum yang diperlukan untuk menjaga agar suatu system dapat berjalan dengan sempurna. Dengan persediaan just in time, barang tiba pada saat diperlukan dengan jumlah yang tepat.

§  Mengurangi Variabilitas

Gagasan dibelakang JIT adalah menghapuskan persediaan yang menyembunyikan variabilitas pada system produksi. Karena persediaan menyembunyikan permasalahan, maka permasalahan tersebut sulit untuk ditemukan.

§  Mengurangi Persediaan

Para manajer operasi beralih menuju JIT dengan jalan pertama menghilangkan persediaan. Para manajer mengurangi persediaan dan kemudian melanjutkan untuk mengikis permasalahan yang terlihat pada tingkatan berikutnya. Pada akhirnya, akan terlihat kondisi di mana persediaan dan masalah tidal lagi dapat ditemukan. Jika persediaan itu sendiri bukan merupakan malapetaka, maka persediaan menyembunyikan malapetaka karena biaya yang begitu besar.

§  Mengurangi Ukuran Lot

Just in time juga berarti penghapusan pemborosan yang kedua dengan mengurangi investasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran batch bisa menjadi bantuan utama dalam mengurangi persediaan dan biaya persediaan. Dalam sebuah lingkungan JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit tunggal ditarik dari satu proses yang saling bersebelahan. Secara lebih realistis, analisis proses, waktu transportasi, dan container yang digunakan untuk pengangkutan dipertimbangkan ketika menentukan ukuran lot. Analisis seperti ini biasanya menghasilkan ukuran lot yang kecil tetapi lebih besar dari satu. Setelah ukuran lot ditentukan, model kuantitas pesanan produksi EOQ dapat dimodifikasi untuk menentukan waktu setup yang diinginkan.

§  Mengurangi Biaya Setup

Bagaimana pun, karena persediaan memerlukan biaya pemesanan atau setup diberlakukan terhadap unit yang diproduksi, para manajer cenderung untuk membeli (atau memproduksi) pesanan dalam jumlah besar. Dengan pesanan dalam jumlah besar, setiap unit yang dibeli atau dipesan hanya menyerasp sebagian kecil dari biaya setup. Sebagai konsekuensinya, jalan untuk menurunkan ukiran lot dan mengurangi persediaan rata-rata adalah mengurangi setup yang pada gilirannya menurunkan ukuran pesanan optimal. Biaya setup sangat berhubungan dengan waktu setup. Dalam suatu fasilitas pabrik, setup pada umumnya memerlukan jumlah pekerjaan yang substansial sebelum benar-benar dapat dikerjakan pada sebuah pusat kerja. Sebagian besar persiapan yang diperlukan oleh sebuah setup bisa dilakukan sebelum menghentikan mesin atau proses. Sama halnya dengan biaya setup yang dapat dikurangi pada mesin di dalam pabrik, waktu setup juga dapat dikurangi di sepanjang proses untuk menyiapkan pesanan. Mengurangi waktu (dan biaya) setup adalah sebuah jalan yang sempurna untuk mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan produktivitas.

4    4)      PENJADWALAN

Jadwal yang efektif, yang di komunikasikan dalam organisasi dan ke para pemasok di luar, mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran lot yang lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi. Sebagai contoh, Ford Motor Company sekarang mengikat beberapa pemasok dengan jadwal perakitan akhirnya. Ford mengkomunikasikan jadwalnya ke manufaktur bumper di Polycon Industries dari system pengendalian produksi Ford di Oakville. Sistem penjadwalan menjelaskan gaya dan warna bumper yang diperlukan untuk setiap sarana angkutan yang bergerak sepanjang lini perakitan akhir. Sistem penjadwalan memancarkan informasi ke terminal jinjing yang dibawa oleh personel gudang Polyconyang membuat bumper ke ban berjalan yang menuju ke dok pemuatan. Kemudian bumper diangkut oleh truk sejauh 50 mil ke pabrik Ford. Beberapa materi yang dpat berperan untuk menuju sasaran keberhasilan ini, tetapi dua teknik (sebagai tambahan terhadap jadwal yang dikomunikasikan) adalah yang terutama. Mereka adalah jadwal bertingkat dan kaban.

Ø  Jadwal Bertingkat

Jadwal bertingkat (level schedule) memproses batch kecil yang sering dan bukan beberapa batch yang besar. Karena teknik ini banyak menjadwalkan lot kecil yang selalu berubah, hal ini berakibat pada kesempatan yang disebut penjadwalan “selai kacang”. Tugas manajer operasi adalah membuat dan memindahkan lot kecil sehingga jadwal bertingkat menjadi hemat. Karena lot menjadi lebih kecil, maka kendala yang ada berubah dan semakin menantang. Pada beberapa titik, tidak mungkin memproses satu atau dua unit. Kendala mungkin berupa cara unit dijual dan dikirimkan atau sebuah perubahan sistem pengecatan yang mahal, atau jumlah unti yang sesuai pada proses pensterilan.

Penjadwalan mungkin mendapati bahwa membekukan sebagian jadwal yang terdekat kepada tanggal batas waktu menjadikan sistem produksi berfungsi dan jadwal untuk dipenuhi. Pembekuan berarti tidak membiarkan perubahan jadwal. Para manajer operasi mengharapkan jadwal dapat dicapai tanpa ada penyimpangan dari jadwal.     

5    5)      KUALITAS

Hubungan antara JIT dan kualitas sangat kuat. Keterkaitannya terdapat dalam tiga cara. Pertama, JIT memotong biaya perolehan kualitas yang baik. Penghematan terjadi karena sisa pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya kerusakan terkubur dalam persediaan. JIT menekan turunnya persediaan; oleh karena itu, lebih sedikit unit yang tidak baik diproduksi dan lebih sedikit unit harus dikerjakan ulang. Singkatnya, karena persediaan menyembunyikan kualitas yang tidak baik, JIT secara seketika menyingkapkan hal tersebut.

Kedua, JIT meningkatkan kualitas. Karena JIT menyusutkan antrian dan lead time, maka JIT mempertahankan bukti kesalahan tetap segar dan membatasi banyaknya sumber kesalahan yang potensial. Hasilnya, JIT menciptakan sistem peringatan dini untuk permasalahan kualitas seemikian rupa sehingga lebih sedikit unit yang tidak baik diproduksi dan umpan balik secarang langsung.

Akhirnya, kualitas yang lebih baik berarti lebih sedikit penyangga yang diperlukan dan, oleh karena itu, bisa terdapat sistem JIT yang lebih baik, yang lebih mudah dilaksanakan. Serng kali tujuan menjaga persediaan adalah untuk melindungi dari kualitas yang tidak dapat diandalkan. Jika terdapat kualitas yang konsisten, maka JIT memungkinkan perusahaan untuk mengurangi semua biaya yang berhubungan dengan persediaan.

6    6)      PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Karyawan yang diberdayakan dapat membawa keterlibatan mereka untuk menghadapi permasalahan operasional harian yang merupakan filosofi just in time. Hal ini berarti tugas yang biasanya didelegasikan kepada para staf dapat dialihkan kepada karyawan yang diberdayakan.

Perusahaan tidak hanya memberikan pelatihan dan melakukan pelatihan secara bersilang, tetapi juga perlu mengambil keuntungan penuh yang berasal dari investasi dengan memperkaya pekerjaan. Dibantu oleh pelatihan silang yang agresif dan sedikitnya klasifikasi pekerjaan, perusahaan dapat melibatkan kapasitas mental seperti halnya fisik karyawan dalam tugas yang menantang untuk memperbaiki situasi kerja tersebut.

Filosofi JIT yang berupa perbaikan berkelanjutan memberikan kesempatan pada karyawan untuk memperkaya pekerjaan dan hidup mereka. Ketika pemberdayaan berhasil dikelola, perusahaan memperoleh keuntungan dari komitmen timbal balik dan rasa hormat pada kedua pihak yaitu karyawan dan manajemen.