RMK
SAP 11
MANAJEMEN
OPERASI
I.
PENGERTIAN DAN FILOSOFI JUST
IN TIME
Just In Time (JIT) merupakan integrasi dari
serangkaian aktivitas desain untuk mencapai produksi volume tinggi dengan
menggunakan minimum persediaan untuk bahan baku, WIP, dan produk jadi. JIT
merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki impilkasi penting dalam
manajemen biaya. Ide dasar JIT sangat sederhana, yaitu produksi hanya apabila
ada permintaan (pull system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu
yang diminta dan hanya sebesar kuatitas yang diminta. Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat
waktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen
internal lainnya dalam suatu organisasi.
Fujio Cho dari Toyota mendefinisikan pemborosan
(waste) sebagai: Segala sesuatu yang berlebih, di luar kebutuhan minimum
atas peralatan, bahan, komponen, tempat, dan waktu kerja yang mutlak diperlukan
untuk proses nilai tambah suatu produk. Dalam bahasa sederhanya pengertian
pemborosan adalah segala sesuatu tidak memberi nilai tambah itulah
pemborosan.
Ada 7 (tujuh) jenis pemborosan disebabkan karena :
·
Over
produksi ( OverProduction )
·
Waktu
menunggu ( Waiting )
·
Transportasi ( Transportation )
·
Pemrosesan ( Process production )
·
Tingkat
persediaan barang ( Unnecessary
Inventory )
·
Gerak ( Unnecessary Motion )
·
Cacat
produksi ( Defects )
Dalam system Just In Time (JIT), aliran kerja
dikendalikan oleh operasi berikut, dimana setiap stasiun kerja (work station)
menarik output dari stasiun kerja sebelumnya sesuai dengan kebutuhan.
Berdasarkan kenyataan ini, sering kali JIT disebut sebagai Pull System (system
tarik). Dalam system JIT, hanya final assembly line yang menerima jadwal produksi, sedangkan semua stasiun kerja yang lain dan
pemasok (supplier) menerima pesanan produksi dari subkuens operasi berikutnya.
Dengan kata lain, stasiun kerja sebelumya (stasiun kerja 1 ) menerima
pesananproduksi dari stasiun kerja berikutnya (stasiun kerja 2 ), kemudian
memasok produk itu sesuai kuantitas kebutuhan pada waktu yang tepatdengan
spesifiksai yang tepat pula. Dalam kasus seperti ini, stasiun kerja 2sering
disebut sebagai stasiun kerja pengguna (using work station). Apabila stasiun
kerja pengguna itu menghentikan produksi untuk suatu waktu tertentu, secara
otomatis satisun kerja pemasok (supplying wotk station) akan berhenti memasok
produk, karena tidak menerima pesanan produksi.
JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:
1.
Semua aktivitas
yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus di
eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak
perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.
2.
Adanya komitmen
untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi. Sehingga produk rusak dan
cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk pengerjaan
kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.
3.
Selalu
diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous Improvement) dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.
4.
Menekankan pada
penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap aktivitas yang
bernilai tambah.
JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional
perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan
sebagainya.
II
PULL VS PUSH INVENTORY
A.
PULL SYSTEM
Sejak
kemunculan JIT itulah sistem manufaktur dikategorikan menjadi dua kutub: sistem pull sebagai prinsip operasi JIT dan sistem push untuk menyebut sistem lama yang
dikoreksi JIT, yakni sistem manufaktur yang diasosiasikan dengan sistem MRP.
Sistem pull memberikan arti pentingnya
“pelanggan”. Sistem pull memandang pelanggan adalah siapa saja yang
membutuhkan hasil pekerjaan kita, yang berarti tidak harus mereka yang berada
di luar perusahaan. Perencanaan manufaktur pada sistem pull ini adalah berdasarkan tarikan (pull)
permintaan aktual pelanggan. Secara implisit ini berarti:
1. Pengendalian
pelaksanaan produksi di sistem pull berada pada semua level pekerjaan.
2. Tingkat
pelayanan (services level) diyakinkan dengan meningkatkan atau
menurunkan jumlah kanban antara stasiun kerja (WIP), bukan pada
persediaan barang jadi.
3. Sistem pull mengoptimalkan “efektivitas” yang mana
dicapai melalui improvement “efisiensi”
secara terus-menerus.
4. Material
mengalir sepanjang pabrik berdasarkan antrian visual pada heijunka box yang dipicu oleh tarikan kanban pelanggan (final kanban).
5. Sistem
ini sangat membutuhkan gaya penanganan manajemen langsung (hands-on
management style).
6. Memanfaatkan
semua tools dan prinsip-prinsip lean secara baik di seluruh rantai pasok,
diantaranya 5S, kaizen, kanban, SMED, TPM, andon, heijunka, dan lain-lain.
B.
PUSH SYSTEM
Sistem push biasa diasosiasikan dengan sistem MRP
(material requirements planning) sehingga kegiatan manufaktur
direncanakan berdasarkan peramalan pasar (market forecast) daripada
permintaan pelanggan yang sebenarnya. Secara implisit ini berarti:
1. Sistem
mengandalkan suatu fungsi perencanaan secara terpusat.
2. Tingkat
pelayanan (services level) diyakinkan dengan meningkatkan atau
menurunkan level persediaan barang jadi.
3. Sistem
ini mengoptimalkan “efisiensi” daripada “efektivitas”.
4. Material
mengalir dalam pabrik dalam bentuk batch mengikuti routing sheet yang telah ditentukan yang terlampir
pada perintah kerja (work order).
5. Ada
ketergantungan pada heuristik untuk mengimbangi kompleksitas yang inheren pada
masalah optimasi yang dihadapi.
6. “Horison
perencanaan” dan “time fences” digunakan untuk menyesuaikan
rencana produksi dalam basis mingguan atau bulanan berdasarkan pada hasil
peramalan permintaan (demand forecast).
7. Membedakan
antara permintaan dependen dan independen.
C.
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN MASING – MASING SYSTEM
1)
Kelebihan
sistem push:
·
Menggunakan pendekatan umum dalam
manajemen operasi.
·
Sangat baik untuk melayani
permintaan berfluktuasi. Manufaktur dapat menyimpan produk jadi untuk
mengantisipasi permintaan atau dapat menciptakan permintaan baru dengan memasok
produk dalam persediaan barang jadi.
·
Manufaktur mengendalikan kecepatan
pengembangan produk. Setiap perubahan desain hanya dilakukan bila desain
saat ini sudah benar-benar usang atau ketinggalan zaman.
·
Mempunyai skala ekonomis dalam pembelian
dan produksi.
·
Pelayanan pelanggan yang lebih
baik dengan lead time lebih pendek dan lebih dapat diandalkan.
·
Mengurangi komponen biaya
pesan/setup dalam biaya persediaan.
·
Memungkinkan untuk perencanaan dan
penyelesaian perakitan kompleks karena sub-subkomponen dikirim hanya oleh
kebutuhan yang dijadwalkan.
·
Efisiensi dalam produksi yang lebih
besar karena ada perencanaan kuantitas order,
menghemat change-over antar produk, dan meminimalkan gangguan akibat
perubahan permesinan.
·
Kerumitan untuk mengoptimalkan efisiensi
biaya persediaan menggunakan heuristik terbantu oleh
ketersediaan software-software MRP/ERP.
2)
Kelemahan
sistem push:
·
Ketidakpastian, ketidakpastian peramalan
penjualan produk akhir di masa depan dan ketidakpastian
estimasi lead time produksi dari satu level ke level yang lain.
Hal ini berisiko bagi persediaan.
·
Perencanaan kapasitas, masalahnya adalah
meskipun ukuran lot pada level tertentu tidak melebihi kapasitas
produksi, tapi tidak ada jaminan ketika
ukuran lot diterjemahkan
ke kebutuhan kotor (gross requirements) berada pada level terendah, kebutuhan
ini juga dapat dipenuhi dengan kapasitas yang tersedia. Artinya, jadwal
produksi yang layak pada satu level mungkin mengakibatkan jadwal kebutuhan
tidak layak pada level lebih rendah.
·
Horison perencanaan, lingkungan
perencanaan produksi dalam prakteknya adalah dinamis. Sistem MRP mungkin
harus mengulangi setiap periode dan keputusan produksi dievaluasi ulang.
·
Lead time bergantung pada
ukuran lot, lead time sering dianggap tetap dalam sistem MRP.
Dalam banyak konteks asumsi ini jelas tidak masuk akal. Yang
diharapkan lead time meningkat seiring meningkatnya ukuran lot.
·
Proses produksi tidak selalu sempurna,
asumsi yang dibuat dalam MRP adalah tidak ada cacat produk. MRP menghitung
kebutuhan komponen dan subassembly tepat sesuai ramalan permintaan
produk akhir, kerugian karena cacat produk secara serius dapat mengganggu
keseimbangan produksi.
·
Data terintegrasi, jika ada kesalahan
dalam data persediaan, maka output data BOM (bill of material)
atau data MPS (master production schedule) juga akan salah.
·
MRP mengabaikan kerugian akibat cacat
atau downtime mesin.
·
Dalam sistem di mana komponen yang
digunakan dalam beberapa produk, perlu untuk mematok setiap order ke
level item tertentu yang lebih tinggi.
·
Dalam aliran produk membutuhkan
perhatian lebih untuk menjaga efektivitas aliran produk.
3)
Kelebihan
sistem pull:
·
Menghilangkan kompleksitas penjadwalan.
·
Mengurangi persediaan barang dalam
proses (WIP).
·
Memiliki persediaan yang lebih rendah,
ini berarti pengurangan ruang penyimpanan yang menghemat biaya sewa gudang dan
asuransi.
·
Persediaan hanya dihasilkan ketika
dibutuhkan, modal kerja yang rendah diinvestasikan dalam persediaan.
·
Berkurangnya kekhawatiran persediaan
akan terbuang karena usang atau ketinggalan zaman.
·
Menghindari penumpukan produk jadi yang
tidak terjual yang dapat terjadi karena adanya perubahan mendadak dalam
permintaan.
·
Menyediakan suatu sistem bersama untuk
perpindahan material diantara fasilitas produksi.
·
Mendorong unit produksi untuk
melaksanakan preventive maintenance (PM) yang
mengurangi downtime mesin.
·
Berkurangnya waktu untuk inspeksi
kualitas dan pengerjaan kembali produk (rework) karena anggapan
“pelanggan” pada proses selanjutnya (downstream) menyebabkan terjadinya
mekanisme: “jangan menerima produk cacat, jangan membuat produk cacat, dan
jangan mengirim produk cacat”.
4)
Kelemahan
sistem pull:
·
Setiap pekerjaan adalah order dengan
tekanan yang tinggi (rush order).
·
Reaksi waktu yang lama untuk perubahan
dalam permintaan, karenanya sistem pull akan sangat baik jika
menggunakan penjadwalan heijunka.
·
Terdapat sedikit ruang untuk kesalahan
ketika stok minimal disediakan untuk pengerjaan kembali produk yang rusak.
·
Produksi sangat bergantung pada pemasok
dan jika persediaan tidak dikirimkan tepat waktu, jadwal seluruh produksi dapat
tertunda (delay).
·
Persediaan dilimpahkan atau didorong ke
pemasok.
·
Membutuhkan kehandalan dan kelincahan
pemasok yang lebih tinggi.
·
Akan sulit jika terdapat banyak pemasok
terutama jika salah satu pemasok memiliki daya tawar yang lebih tinggi tapi
tidak mau masuk dalam sistem pull yang diterapkan manufaktur.
·
Tidak ada cadangan produk jadi yang
tersedia untuk memenuhi order tak terduga, karena semua produk dibuat untuk
memenuhi order yang sebenarnya.
·
Mengabaikan pola permintaan di masa
mendatang
PULL VS PUSH
|
|
PULL SYSTEM
|
PUSH SYSTEM
|
Material diproduksi hanya jika diminta, dan dipindahkan
jika diperlukan
|
Pengambilan keputusan produksi dalam antisipasinya terhadap
kebutuhan
|
Venkates: Mesin terdahulu menghasilkan output hanya setelah
menerima permintaan dari urutan mesin lainnya.
|
Venkates: Mesin terdahulu menghasilkan output tanpa
menunggu permintaan dari urutan mesin yang lainnya.
|
Goddard & Bruks: Pengambilan tindakan atas permintaan
|
Goddard & Bruks: Pengambilan tindakan atas
antisipasinya terhadap kebutuhan
|
Da Villa: Lebih melihat ke depan
(berdasar permintaan nyata)
|
Da Villa: Lebih melihat ke belakang (berdasar ramalan)
|
Bersifat mengurangi persediaan dan
antrian
|
Menganjurkan antrian untuk
mendukung operasi dan meningkatkan utilitas stasiun kerja
|
Contohnya : sistem Kanban
|
Contohnya : sistem MRP
|
III.
KEBIJAKAN
JIT TENTANG PEMASOK, LAYOUT, PERSEDIAN, PENJADWALAN, KUALITAS, PEMBERDAYAAN KARYAWAN
1) PEMASOK
Kemitraan JIT ada ketika pemasok dan pembeli bekerja
sama dengan sebuah sasaran bertimbal balik untuk menghilangkan pemborosan dan
menekan biaya. Setiap saat material disimpan, beberapa proses yang memberi
nilai tambah harus terjadi.
Empat sasaran kemitraan JIT adalah:
·
Penghilangan
aktivitas yang tidak perlu. Sebagai contoh, dengan adanya pemasok yang baik
maka aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak diperlukan dalam JIT.
·
Penghapusan
persediaan di pabrik. Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika terdapat
alasan untuk meyakini bahwa para pemasok tidak dapat diandalkan. Demikian juga
bagian atau komponen harus dikirimkan dalam lot kecil secara langsung ke
departemen yang akan menggunakannya ketika dibutuhkan.
·
Penghapusan
persediaan yang transit. Departemen pembelian modern saat ini menunjukan
pengurangan persediaan dalam transit dengan cara memberikan pengharapan kepada
para pemasok dan calon pemasok untuk mengambil lokasi di dekat bangunan pabrik
dan melakukan pengiriman kecil yang sering. Persediaan juga dapat dikurangi
dengan sebuah teknik yang dikenal sebagai kiriman. Persediaan kiriman adalah
sebuah variasi pengelola yang menjual persediaan, yang berarti bahwa para
pemasok menjaga persediaan hingga digunakan.
·
Penghilangan
para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan mengurangi sejumlah pemasok,
maka hal ini berarti meningkatkan komitmen jangka panjang. Untuk memperoleh
kualitas dan keandalan yang terus meningkat, penjual dan pembeli memiliki
kepahaman yang sama dan kepercayaan timbal balik.
Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian
pemasok perlu dijawab. Perhatian pemasok meliputi:
-
Keinginan untuk
diversifikasi. Persepsi pemasok adalah bahwa mereka akan dapat mengurangi
risiko juga mempunyai beberapa pelanggan.
-
Penjadwalan
pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit keyakinan pada
kemampuan pembeli untuk mengurangi pesanan menjadi jadwal yang lancar dan
terkoordinasi.
-
Perubahan
teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead time yang tidak cukup bagi
para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses, merupakan
malapetaka bagi JIT.
-
Jaminan mutu.
Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh banyak pemasok.
-
Ukuran lot
kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk ukuran lot
besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan dalam lot kecil
sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada pemasok.
-
Kedekatan.
Bergantung kepada lokasi pelanggan,penyerahan yang sering dari pemasok dalam
lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis.
Contoh : Untuk memastikan hal ini Xerox, seperti organisai terkemuka lainnya,
memandang pemasok sebagai sebuah perluasan organisasi mereka sendiri. Oleh
karena pandangan ini staff Xerox mengharapkan pemasok secara penuh merasa
terikat untuk mengadakan perbaikan sebagaimana juga Xerox. Hubungan ini
memerlukan suatu derajat keterbukaan yang tinggi dari pemasok dan pembeli.
2) LAYOUT
Tata Letak JIT (JIT
layout) mengurangi bentuk lain pemborosan yaitu pergerakan. Tata letak
JIT memindahkan material secara langsung ke lokasi yang diperlukan.
·
Peningkatan
Flexibilitas
Sel kerja modern dirancang sedemikian rupa sehingga
dengan mudah dapat di atur kembali untuk menyesuaikan perubahan pada volume,
perbaikan produk, atau bahkan desain baru. Konsep flexibilitas tata letak
yang sama berlaku pada lingkungan kantor. Tidak hanya peralatan dan mebel
kantor yang dapat dipindahkan, tetapi juga dinding kantor, koneksi komputer dan
telekomunikasi. Flexibilitas tata letak menopang perubahan yang diakibatkan
oleh perbaikan produk dan proses yang tidak bisa diabaikan oleh suatu filosofi perbaikan
berkelanjutan.
·
Dampak pada Karyawan
Karyawan
yang bekerja bersama dilatih secara bersilang sehingga mereka dapat membawa
efisiensi dan flexibilitas pada sel kerja. Tata letak JIT menjadikan karyawan
dapat bekerja sama sehingga mereka dapat menceritakan permasalahan dan peluang
perbaikan satu sama lain. Saat para pekerja menghasilkan unit satu demi satu,
mereka menguji setiap produk pada setiap langkah produksi berikutnya. Sebelum
JIT diterapkan, produk cacat digantikan, dan diambil dari persediaan. Karena
kelebihan persediaan tidak dipertahankan pada fasilitas JIT, maka tidak
terdapat penyangga seperti itu.
·
Ruang dan Persediaan yang Berkurang
JIT mengurangi persediaan
dengan menghilangkan ruang untuk persediaan. Ketika terdapat ruang yang kecil, persediaan harus dipindahkan dengan
jumlah lot yang sangat kecil atau bahkan unit tunggal. Unti selalu bergerak
karena tidak ada gudang.
Contoh : sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik
penyerahan di dekat lini perakitan tersebut. Sehingga material tidak perlu
dikirimkan terlebih dahulu ke departemen penerimaan di tempat lain dalam
pabrik, kemudian dipindahkan lagi. Di saat tata letak mengurangi jarak,
perusahaan juga dapat menghemat ruang dan menghapuskan arena potensial untuk
persediaan yang tidak dikehendaki.
3)
PERSEDIAAN
Persediaan dalam system distribusi dan produksi sering
bersifat “just in case (berjaga sekiranya)“ terjadi hal yang tidak beres. Artinya mereka digunakan
sekiranya terjadi beberapa variasi dari rencana produksi. Persediaan ekstra kemudian digunakan untuk mengatasi
variasi atau permasalahan. Taktif persediaan yang efektif memerlukan just in time bukan just in case. Persediaan just
in time (just in time inventory) adalah persediaan minimum yang diperlukan untuk menjaga agar suatu system
dapat berjalan dengan sempurna. Dengan persediaan just in time, barang tiba pada saat diperlukan dengan jumlah
yang tepat.
§ Mengurangi Variabilitas
Gagasan dibelakang JIT adalah menghapuskan persediaan
yang menyembunyikan variabilitas pada system produksi. Karena persediaan
menyembunyikan permasalahan, maka permasalahan tersebut sulit untuk ditemukan.
§ Mengurangi Persediaan
Para manajer operasi beralih menuju JIT dengan jalan
pertama menghilangkan persediaan. Para manajer mengurangi persediaan dan
kemudian melanjutkan untuk mengikis permasalahan yang terlihat pada tingkatan
berikutnya. Pada akhirnya, akan terlihat kondisi di mana persediaan dan masalah
tidal lagi dapat ditemukan. Jika persediaan itu sendiri bukan merupakan
malapetaka, maka persediaan menyembunyikan malapetaka karena biaya yang begitu
besar.
§ Mengurangi Ukuran Lot
Just in time juga berarti penghapusan pemborosan yang kedua dengan
mengurangi investasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk
yang baik dalam ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran batch bisa menjadi bantuan utama dalam mengurangi persediaan dan
biaya persediaan. Dalam sebuah lingkungan JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit tunggal
ditarik dari satu proses yang saling bersebelahan. Secara lebih realistis, analisis proses, waktu
transportasi, dan container yang digunakan untuk pengangkutan dipertimbangkan
ketika menentukan ukuran lot. Analisis seperti ini biasanya menghasilkan ukuran
lot yang kecil tetapi lebih besar dari satu. Setelah ukuran lot ditentukan,
model kuantitas pesanan produksi EOQ dapat dimodifikasi untuk menentukan waktu setup yang diinginkan.
§ Mengurangi Biaya Setup
Bagaimana pun, karena persediaan memerlukan biaya
pemesanan atau setup
diberlakukan terhadap unit yang diproduksi, para manajer cenderung untuk
membeli (atau memproduksi) pesanan dalam jumlah besar. Dengan pesanan dalam
jumlah besar, setiap unit yang dibeli atau dipesan hanya menyerasp sebagian
kecil dari biaya setup. Sebagai
konsekuensinya, jalan untuk menurunkan ukiran lot dan mengurangi persediaan
rata-rata adalah mengurangi setup
yang pada gilirannya menurunkan ukuran pesanan optimal. Biaya setup
sangat berhubungan dengan waktu setup.
Dalam suatu fasilitas pabrik, setup pada
umumnya memerlukan jumlah pekerjaan yang substansial sebelum benar-benar dapat
dikerjakan pada sebuah pusat kerja. Sebagian besar persiapan yang diperlukan
oleh sebuah setup bisa dilakukan sebelum menghentikan mesin atau proses. Sama halnya dengan biaya setup yang dapat dikurangi pada mesin di dalam pabrik, waktu setup juga dapat dikurangi di
sepanjang proses untuk menyiapkan pesanan. Mengurangi waktu (dan biaya) setup adalah sebuah jalan yang
sempurna untuk mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan produktivitas.
4 4) PENJADWALAN
Jadwal yang efektif, yang di
komunikasikan dalam organisasi dan ke para pemasok di luar, mendukung JIT.
Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan
pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran lot yang lebih kecil,
dan mengurangi barang setengah jadi. Sebagai contoh, Ford Motor Company
sekarang mengikat beberapa pemasok dengan jadwal perakitan akhirnya. Ford
mengkomunikasikan jadwalnya ke manufaktur bumper di Polycon Industries dari
system pengendalian produksi Ford di Oakville. Sistem penjadwalan menjelaskan
gaya dan warna bumper yang diperlukan untuk setiap sarana angkutan yang
bergerak sepanjang lini perakitan akhir. Sistem penjadwalan memancarkan
informasi ke terminal jinjing yang dibawa oleh personel gudang Polyconyang
membuat bumper ke ban berjalan yang menuju ke dok pemuatan. Kemudian bumper
diangkut oleh truk sejauh 50 mil ke pabrik Ford. Beberapa materi yang dpat
berperan untuk menuju sasaran keberhasilan ini, tetapi dua teknik (sebagai
tambahan terhadap jadwal yang dikomunikasikan) adalah yang terutama. Mereka
adalah jadwal bertingkat dan kaban.
Ø Jadwal
Bertingkat
Jadwal bertingkat (level schedule)
memproses batch kecil yang sering dan bukan beberapa batch yang besar. Karena
teknik ini banyak menjadwalkan lot kecil yang selalu berubah, hal ini berakibat
pada kesempatan yang disebut penjadwalan “selai kacang”. Tugas manajer operasi
adalah membuat dan memindahkan lot kecil sehingga jadwal bertingkat menjadi
hemat. Karena lot menjadi lebih kecil, maka kendala yang ada berubah dan
semakin menantang. Pada beberapa titik, tidak
mungkin memproses satu atau dua unit. Kendala mungkin berupa cara unit dijual
dan dikirimkan atau sebuah perubahan sistem pengecatan yang mahal, atau jumlah
unti yang sesuai pada proses pensterilan.
Penjadwalan mungkin mendapati
bahwa membekukan sebagian jadwal yang terdekat kepada tanggal batas waktu
menjadikan sistem produksi berfungsi dan jadwal untuk dipenuhi. Pembekuan
berarti tidak membiarkan perubahan jadwal. Para manajer operasi mengharapkan
jadwal dapat dicapai tanpa ada penyimpangan dari jadwal.
5 5)
KUALITAS
Hubungan antara
JIT dan kualitas sangat kuat. Keterkaitannya terdapat dalam tiga cara. Pertama,
JIT memotong biaya perolehan kualitas yang baik. Penghematan terjadi karena
sisa pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya kerusakan terkubur dalam
persediaan. JIT menekan turunnya persediaan; oleh karena itu, lebih sedikit
unit yang tidak baik diproduksi dan lebih sedikit unit harus dikerjakan ulang.
Singkatnya, karena persediaan menyembunyikan
kualitas yang tidak baik, JIT secara seketika menyingkapkan hal tersebut.
Kedua, JIT
meningkatkan kualitas. Karena JIT menyusutkan antrian dan lead time, maka JIT mempertahankan
bukti kesalahan tetap segar dan membatasi banyaknya sumber kesalahan yang
potensial. Hasilnya, JIT menciptakan sistem peringatan dini untuk permasalahan
kualitas seemikian rupa sehingga lebih sedikit unit yang tidak baik diproduksi
dan umpan balik secarang langsung.
Akhirnya, kualitas yang lebih
baik berarti lebih sedikit penyangga yang diperlukan dan, oleh karena itu, bisa
terdapat sistem JIT yang lebih baik, yang lebih mudah dilaksanakan. Serng kali
tujuan menjaga persediaan adalah untuk melindungi dari kualitas yang tidak
dapat diandalkan. Jika terdapat kualitas yang konsisten, maka JIT memungkinkan
perusahaan untuk mengurangi semua biaya yang berhubungan dengan persediaan.
6 6)
PEMBERDAYAAN
KARYAWAN
Karyawan yang
diberdayakan dapat membawa keterlibatan mereka untuk menghadapi permasalahan
operasional harian yang merupakan filosofi just in time. Hal ini berarti tugas yang biasanya didelegasikan
kepada para staf dapat dialihkan kepada karyawan yang diberdayakan.
Perusahaan
tidak hanya memberikan pelatihan dan melakukan pelatihan secara bersilang,
tetapi juga perlu mengambil keuntungan penuh yang berasal dari investasi dengan
memperkaya pekerjaan. Dibantu oleh pelatihan silang yang agresif dan sedikitnya
klasifikasi pekerjaan, perusahaan dapat melibatkan kapasitas mental seperti
halnya fisik karyawan dalam tugas yang menantang untuk memperbaiki situasi
kerja tersebut.
Filosofi JIT
yang berupa perbaikan berkelanjutan memberikan kesempatan pada karyawan untuk
memperkaya pekerjaan dan hidup mereka. Ketika pemberdayaan berhasil dikelola,
perusahaan memperoleh keuntungan dari komitmen timbal balik dan rasa hormat
pada kedua pihak yaitu karyawan dan manajemen.
No comments:
Post a Comment