Chapter 7 International Management Managing Across Borders and Cultures

Chapter 7

International Management

Managing Across Borders and Cultures

ninth edition- Helen Deresky

Halaman 280 - 281

ALIANSI STRATEGIS

Aliansi yang sering disebut strategi kooperatif adalah mekanisme transisi yang mendorong strategi pan maju ke depan dalam lingkungan yang penuh gejolak lebih cepat daripada yang dimungkinkan bagi setiap perusahaan saja.

Joint Ventures

Seperti yang dibahas di Bab 6, usaha patungan (JV) adalah entitas independen baru yang diciptakan dan dimiliki oleh dua atau lebih perusahaan induk.

Halaman 282 – 283

Aliansi stategis ekuitas

Dua atau lebih sekutu memilki perbedaan relative terhadap saham kepemilikan (persentasi ekuitas) di  usaha baru dalam aliansi strategis ekuitas.

Aliansi strategis non-ekuitas.

Seperti yang diilustrasikan dari aliansi tumpangan panggilan global untuk mempertahankan wilayah mereka dari uber, persetujuan dibawakan melalui kontak daripada pembagian kepemilikan didalam sebuah aliansi strategis non-ekuitas. Kontrak tersebut sering dengan supplier perusahaan, distributor, pabrikan, atau mungkin untuk tujuan pemasaran dan penyebarak informasi, seperti dengan banyak kemitraan perusahaan penerbangan.

Aliansi strategis global

Bekerja kemitraan antara perusahaan (biasanya lebih dari 2) melewati batas nasional dan semakin menunjang industry disebut sebagai aliansi strategis global.

Aliansi global dan lintas budaya : motivasi dan manfaat-manfaatnya

•          Untuk menhindari masalah import, keperluan lisensi dan perlindungan legislasi lainnya.

•          Untuk membagi biaya dan resiko dari riset dan pengembangan dari produk baru dan prosesnya.

•          Untuk memberikan akses ke pasar spesifik, seperti china dan rusia, dimana regulasi berpihak ke perusahaan domestic.

•          Untuk mengurangi resiko polotik ketika mejebol ke pasar baru.

·                      Untuk dapat cepat masuk ke industri baru atau konsolidasi dan mengambil keuntungan dari sinergi

Halaman 284 – 285

Tantangan dalam Menerapkan Aliansi Global

Aliansi global yang efektif biasanya sangat lamban dalam pembuatan namun dapat menjadi salah satu mekanisme untuk menerapkan strategi di pasar global. Dalam aliansi lingkungan yang sangat kompetitif, hadirlah jalur yang lebih cepat dan kurang berisiko menuju perluasan dan efisiensi global. Ini sangat kompleks untuk merancang hubungan semacam itu, namun, terutama bila banyak Sistem yang saling terkait; Terlibat, membentuk jaringan yang rumit. Banyak aliansi gagal karena alasan kompleks.

Kemitraan lintas perbatasan, khususnya, sering menjadi perlombaan untuk belajar - dengan pembelajar yang lebih cepat kemudian mendominasi aliansi dan menulis ulang persyaratannya. Dalam arti sebenarnya, aliansi menjadi bentuk olcoinpetition baru.

Melaksanakan Aliansi antara UKM dan MNC

Semua negara memiliki sebagian besar perusahaan bisnis, dan juga LSM, yaitu usaha kecil atau menengah (UKM). Namun, semakin banyak perusahaan multinasional mendominasi pasar di mana UKM beroperasi, seringkali membuat mereka gulung tikar sama sekali. Namun, para perancang UKM yang cerdik sering dapat menemukan peluang untuk bergabung dengan perusahaan multinasional tersebut, yang menyediakan "sumber dan kemampuan pelengkap yang dapat menyebabkan, misalnya, penawaran produk inovatif diluncurkan dalam skala global, atau kesepakatan perizinan di seluruh dunia."

Pedoman Aliansi yang Berhasil

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, banyak perusahaan global, seperti IBM, Tata Group, dan Toyota, membangun portofolio aliansi yang luas yang melibatkan banyak aliansi bersamaan.

HALAMAN 286 – 287

•          Memilih mitra dengan tujuan strategis yang sesuai dan dengan siapa aliansi akan menghasilkan sinergi melalui pasar gabungan, teknologi, dan kader manajemen.

•          mencari aliansi di mana saling melengkapi keterampilan, produk, dan pasar akan menghasilkan. Jika masing-masing mitra memiliki keahlian dan aset khusus untuk usaha tersebut, akan ada potensi yang berkurang untuk persaingan langsung di pasar dan pasar akhir.

•          kerjakan dengan rekan bagaimana Anda masing-masing akan berurusan dengan teknologi eksklusif atau informasi sensitif secara kompetitif apa yang akan dibagikan, dan apa yang tidak mau, dan bagaimana teknologi bersama akan ditangani.

•          Kenali bahwa kebanyakan aliansi bertahan hanya beberapa tahun dan mungkin akan putus begitu rekan merasa telah memasukkan keterampilan dan informasi yang dibutuhkannya sendiri.

MENERAPKAN STRATEGI

Menerapkan Strategi gaya McDonald’s

•          Bentuk pengaturan penghalang paradigma dengan pemasok.

•          Kenali budaya suatu negara sebelum anda sampai di pantai.

•          Mempekerjakan penduduk setempat sebisa mungkin.

•          Memaksimalkan otonomi.

•          Tweak menu standar hanya sedikit dari satu tempat ke tempat lainnya

•          Jauhkan harga rendah untuk membangun pangsa pasar. Keuntungan akan menyusul saat skala ekonomi masuk.

HALAMAN 288 – 289

Menerapkan strategi untuk UKM

Untuk usaha kecil yang berkeliaran di luar negeri, bagaimanapun, langkah pertama adalah seringnya mengekspor. Ini bisa menjadi tugas yang menakutkan; Namun, banyak sumber tersedia untuk membantu manajer bisnis kecil memulai ekspor.

HALAMAN 290 – 291

Menerapkan strategi Global Sourcing Dari offshoring ke Next-Shoring?

Aliansi outsourcing di luar negeri dengan perusahaan-perusahaan di negara lain untuk melakukan fungsi khusus untuk perusahaan (offshoring) sering kali ada dalam berita Karena masalah pekerjaan rumah tangga yang dibebankan secara politis tampaknya telah hilang dari orang lain di luar negeri. Namun, selain menemukan pekerja dengan gaji lebih rendah, pandangan strategis tentang sumber global adalah mengembangkan pandangan transformasional yang mengubah, yang diterapkan dengan benar, sumber global dapat menghasilkan keuntungan dalam efisiensi, produktivitas, kualitas, dan keuntungan dengan memanfaatkan sepenuhnya talenta di seluruh dunia.

HALAMAN 292 – 293

Menerapkan strategi untuk perusahaan ekonomi berkembang

Perusahaan dari negara berkembang memiliki, karena kebutuhan, berkembang secara global melalui berbagai jalur dan strategi daripada perusahaan jalur tradisional di negara maju. Motif mereka untuk ekspansi ke negara maju sering kali mencakup kebutuhan untuk mengumpulkan sumber daya tertentu, seperti pengetahuan teknologi, kemampuan Litbang, keterampilan manajerial, dan merek global untuk membuat mereka bersaing dengan perusahaan mapan

HALAMAN 294 – 295

MANAJEMEN TINDAKAN          

Tantangan dalam Menerapkan Strategi di Pasar Berkembang

            Perusahaan yang berkembang ke negara-negara pasar yang sedang berkembang, atau berkembang, seringkali tidak menyadari adanya perbedaan yang cukup besar dari pasar rumah mereka dan tantangan yang dihadapi dalam memulai. Karena kurangnya keakraban dan persiapan untuk tantangan tersebut, perusahaan asing sering kali terkejut bahwa mereka tidak dapat bersaing dengan perusahaan lokal. Mereka mungkin beroperasi dengan asumsi bahwa perusahaan dari negara maju memiliki pengalaman, pengetahuan manajemen, teknologi, dan sumber daya yang lebih baik daripada di wilayah sasaran. Sayangnya, pola pikir tersebut dapat menyebabkan perusahaan asing memasuki pasar baru tersebut tanpa esearch dan persiapan yang memadai untuk perbedaan dan kesulitan yang mungkin mereka hadapi.

Mengelola Kinerja Dalam Usaha Join Internasional

            Sebagian besar aktivitas bisnis internasional di dunia melibatkan usaha patungan internasional (IJVs) di mana setidaknya orang tua berkantor pusat di luar negara bagian operasi. IJVs membutuhkan kontrol yang unik. Mengabaikan persyaratan kontrol khusus ini dapat membatasi kemampuan perusahaan induk untuk menggunakan sumber dayanya secara efisien, mengkoordinasikan kegiatannya, dan menerapkan strateginya.

           

HALAMAN 296 – 297

Manajemen Pengetahuan di IJVs

            Manajemen pengetahuan, kemudian, adalah "manajemen penciptaan yang sadar dan aktif. menyebarkan, mengembangkan dan menerapkan pengetahuan ke tujuan strategis. Penelitian terhadap delapan IJVs oleh berdrow dan Lane mengarahkan mereka untuk mendefinisikan proses-proses ini sebagai berikut:

·         Transfer: Mengelola arus pengetahuan yang ada antara orang tua dan dari orang tua.

·         Transformasi: Mengelola transformasi dan penciptaan pengetahuan di dalam lJV melalui kegiatan independennya.

·         Panen: Mengelola arus ilmu yang berubah dan baru terbentuk dari IJV kembali ke orang tua

Pengaruh pemerintah terhadap Implementasi strategis

            Pemerintah tuan rumah mempengaruhi, di banyak daerah, pilihan strategis dan implementasi perusahaan asing. Perusahaan Vermeer yang dikelola keluarga, misalnya, dengan pabrik manufaktur peralatannya di Pella, menghasilkan sekitar sepertiga dari pendapatannya dari ekspor. Namun, perusahaan tersebut menyadari bahwa pangsa pasarnya turun dengan cepat karena persaingan dari China, sehingga memutuskan untuk membuka pabrik di Beijing, mengambil mitra dari China dan menarik bantuan untuk usaha dari China. Kepala eksekutif, Ibu Mary Vermeer Andringa, mencatat bahwa: Jika kita ingin tinggal di pasar China, kita harus berada di sana. Itu benar. Profitabilitas perusahaan yang melakukan operasi di luar negeri sangat dipengaruhi, misalnya oleh tingkat perpajakan di negara tuan rumah dan oleh pembatasan pemulangan laba. Pengaruh penting lainnya adalah kebijakan pemerintah mengenai kepemilikan oleh perusahaan asing, peraturan serikat pekerja, praktik perekrutan dan remunerasi, perlindungan paten dan hak cipta, dan sebagainya. Namun, sebagian besar, jika manajer korporasi telah melakukan hal yang mendasar.

HALAMAN 298 – 300

    Perubahan peraturan pemerintah yang tidak dapat diprediksi bisa menjadi lonceng kematian bagi bisnis yang beroperasi di luar negeri. Perubahan terbaru di Rusia menyebabkan ketidakpastian bagi investor asing sudah dibahas.

Pengaruh Budaya terhadap Implementasi Strategis

       Ketika para manajer bertanggung jawab untuk menerapkan aliansi antar mitra dari lingkungan kelembagaan yang beragam, seperti ekonomi transisi dan pasar mapan, mereka menghadapi tantangan kritis untuk mendamaikan nilai, praktik, dan sistem yang bertentangan. Penelitian oleh Danis menunjukkan bagaimana perbedaan penting antara manajer Hungaria dan atasan asing dapat mempengaruhi pelaksanaannya. Ketika mempertimbangkan perbedaan utama dalam praktik, misalnya, Danis menemukan bahwa ekspatriat Barat menunjukkan orientasi tim, gaya manajemen konsensual, dan mentalitas perencanaan masa depan. Ini dibandingkan dengan temuan untuk para manajer Hungaria, yang menunjukkan orientasi individu, gaya manajemen yang otokratis, dan kelangsungan hidup. Pengetahuan maju semacam itu dapat memberi para manajer ekspatriat dengan mentalitas informasi yang berharga. Untuk membantu mereka dalam operasi lokal yang sukses.

PERBEDAAN BUDAYA DI SELURUH EROPA SELATAN

-- Formalitas organisasi

•Tingkat partisipasi dalam pengambilan keputusan

•Sikap terhadap risiko

•Sistemisasi pengambilan keputusan

•Ketergantungan manajerial

•Sikap terhadap pendanaan dan penyesuaian (financial leveraging)

    Di antara dimensi-dimensi ini, orientasi risiko adalah faktor kunci yang mempengaruhi kinerja perusahaan gabungan karena kecenderungan mengambil risiko mempengaruhi pendekatan manajer terhadap opsi strategis.

MANAJER PERANCIS KOMENTAR TENTANG KEGIATAN MEREKA DI AMERIKA SERIKAT

•Orang Amerika melihat diri mereka sebagai negara terdepan di dunia, dan tidak mudah bagi mereka untuk mendapatkan orang Eropa.

•Sulit bagi orang Amerika untuk mengembangkan perspektif dunia. Sulit bagi mereka untuk melihat bahwa apa yang dapat mengoptimalkan posisi di seluruh dunia mungkin tidak mengoptimalkan aktivitas A.S.

•Cakrawala orang Amerika sering kali berjalan sejauh perbatasan A.S. Akibatnya, orang Amerika sering tidak sama pentingnya dengan pelanggan asing. Jika pelanggan asing memiliki kebutuhan khusus, jawabannya kadang-kadang: Ini bekerja di sini, mengapa mereka membutuhkannya untuk menjadi berbeda?

•Bisa dikatakan bahwa orang Amerika adalah orang yang paling tidak internasional dari semua orang, karena pasar rumah mereka begitu besar.

   Dampak perbedaan budaya dalam gaya dan harapan manajemen mungkin paling terlihat dan penting saat menerapkan usaha patungan, merger, atau akuisisi internasional. Kompleksitas aliansi semacam itu mengharuskan para manajer dari pihak untuk belajar pada masing-masing kompromi untuk menciptakan lingkungan kerja yang kompatibel dan produktif, terutama bila operasi terintegrasi.

E-Commerce berdampak pada implementasi strategi

Memutuskan sebuah strategi global adalah satu hal: menerapkannya melalui semua pihak dan perantara yang diperlukan di seluruh dunia menghadirkan keseluruhan tingkat kerumitan yang baru. Karena kompleksitas itu, banyak kalangan memutuskan untuk menerapkan strategi e-commerce global mereka dengan mengalihkan tugas-tugas yang diperlukan ke enabler e-commerce, perusahaan yang mengkhususkan diri dalam menyediakan teknologi untuk mengatur tindakan trans dan menindaklanjuti dengan persyaratan peraturan.