Chapter 6 International Management Managing Across Borders and Cultures Ninth Edition - Helen Deresky

Chapter 6

Buku Manajemen Lintas Budaya

International Management 

Managing Across Borders and Cultures

Ninth Edition - Helen Deresky

Halaman 237 - 238

ALASAN UNTUK GOING INTERNATIONAL

perusahaan dari semua ukuran pergi internasional untuk alasan yang berbeda. beberapa reaktif (atau defensif), dan beberapa proaktif (atau agresif). ancaman daya saing mereka yang menurun sendiri adalah alasan naik yang berlebihan karena banyak perusahaan besar mengadopsi strategi global yang agresif. Agar tetap kompetitif, perusahaan ini ingin bergerak cepat untuk membangun posisi yang kuat di pasar kata kunci dengan produk atau layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen yang semakin global dan mendelegasikan.

Alasan reaktif

GLOBALISASI KOMPETITOR

Salah satu alasan reaktif yang paling umum yang mendorong perusahaan untuk pergi ke luar negeri adalah persaingan global. Jika dibiarkan tak tertandingi, pesaing yang sudah memiliki operasi atau investasi di luar negeri mungkin sudah begitu mengakar di pasar luar negeri sehingga menjadi sulit bagi perusahaan lain untuk masuk kemudian.  Langkah strategis dengan bersaing raksasa global mendorong perusahaan lain dalam industri untuk memperkuat dan memperluas kehadiran global mereka.

HAMBATAN  PERDAGANGAN

Meskipun hambatan perdagangan telah berkurang dalam beberapa tahun terakhir oleh perjanjian perdagangan yang telah menyebabkan peningkatan ekspor, beberapa negara membatasi hambatan perdagangan yang memberikan rangsangan reaktif lain bagi perusahaan yang sering beralih dari ekspor ke manufaktur luar negeri. hambatan seperti tarif, kuota, kebijakan pembelian-lokal, dan praktik perdagangan pembatasan lainnya dapat membuat ekspor ke pasar luar negeri terlalu exspensive dan terlalu tidak praktis untuk menjadi kompetitif.

PERATURAN DAN PEMBATASAN

Demikian pula, peraturan dan batasan pemerintah rumahan bisa menjadi sangat mahal sehingga perusahaan akan mencari lingkungan operasi asing yang kurang ketat. Dengan menghindari peraturan tersebut, diminta memasukkan smithkline farmasi A.S dan beecham Inggris untuk digabungkan. keduanya dengan demikian menjamin bahwa mereka akan menghindari kerepotan perizinan dan peraturan di pasar terbesar mereka. Eropa barat dan A.S. perusahaan gabungan sekarang adalah orang dalam di Eropa dan Amerika.

PERMINTAAN PELANGGAN

Operasi di luar negeri sering dimulai sebagai respon terhadap tuntutan pelanggan atau sebagai solusi atas masalah logistik. Beberapa pelanggan asing, misalnya, mungkin meminta perusahaan pemasok mereka untuk beroperasi di wilayah mereka sehingga mereka dapat mengendalikan persediaan mereka dengan lebih baik. memaksa pemasok untuk mematuhi atau kehilangan bisnis. McDonald's adalah salah satu perusahaan yang meminta pemasok dalam negeri untuk mengikutinya ke perusahaan asing. Pemasok daging industri OSI melakukan hal itu, dengan usaha patungan di 17 negara, seperti Jerman, sehingga bisa bekerja sama dengan perusahaan lokal yang membuat Hamburger McDonald's.

ALASAN PROAKTIF

Lebih banyak perusahaan menggunakan basis mereka di negara berkembang sebagai jembatan untuk membangun kerajaan global, seperti raksasa semen Meksiko Cemex, produsen obat India Ranbaxy, dan Lukoil dari Rusia, yang memiliki ratusan pompa bensin di New Jersey dan Pennsylvania.

Perencanaan strategis jangka panjang yang cermat mendorong perusahaan untuk go international untuk alasan proaktif, beberapa di antaranya dijelaskan di bawah ini.

SKALA EKONOMI

Satu alasan mendesak bagi banyak perusahaan besar untuk memperluas ke luar negeri adalah untuk mencari skala ekonomi yaitu untuk mencapai volume skala dunia untuk memanfaatkan sepenuhnya peralatan produksi padat modal secara modern dan untuk amortisasi biaya penelitian dan pengembangan yang mengejutkan saat menghadapi siklus hidup produk singkat. tingginya biaya penelitian dan pengembangan, seperti di industri farmasi (misalnya Merck dan Pfizer), bersamaan dengan biaya untuk mengikuti teknologi baru, seringkali dapat diraih hanya melalui negara-negara global.

PELUANG PERTUMBUHAN

Menurut administrasi bisnis kecil (SBA) 96 persen pelanggan dunia tinggal di luar AS dan dua pertiga daya beli dunia ada di mancanegara.

Jelas, ada peluang besar untuk usaha kecil. mereka yang memiliki kurang dari 500 pekerja untuk melakukan bisnis di luar negeri. Bahkan pada 2011 bisnis kecil menyumbang sekitar 30 persen dari total pendapatan ekspor atau sekitar $ 500 miliar dalam penjualan tahunan. "Masih hanya sekitar 1% dari sekitar 30 juta bisnis kecil yang terjual di luar negeri, menurut data sensus AS. Hal tersebut biasanya dilakukan dengan tidak lebih dari satu pasar luar negeri - biasanya kanada, Meksiko, Inggris, Jerman, atau sensus China menampilkan data". Seiring dengan turunnya pertumbuhan domestik karena pertumbuhan ekonomi yang lamban, peluang luar negeri terlihat lebih menarik, terutama karena internet sekarang sangat memudahkan kemampuan untuk terhubung dengan negara-negara lain di negara lain dengan cepat.

Halaman 239 – 241

Hal ini terutama terjadi pada perusahaan berbasis internet seperti layanan web audio sharing SoundCloud, yang didanai oleh Alex Ljung, pengusaha multibahasa, yang mengamati bahwa:

Sudah jelas bisnis kami harus menjadi global sejak awal. Kita lebih seperti warga internet yang menjadi warga negara.

'Perusahaan Lahir di Eropa, Tapi Berbasis Planet,' www.nytimes.com

12 Juni 2012

Apapun ukurannya, perusahaan di pasar yang matang di negara maju mengalami keharusan pertumbuhan untuk mencari peluang baru di pasar negara berkembang seperti Afrika Selatan, seperti yang digambarkan dalam fitur Manajemen Komparatif berikut Fokus.

Manajemen Komparatif Dalam Fokus

Perusahaan Global Mengambil Keuntungan dari Peluang Pertumbuhan di Afrika Selatan

Perusahaan global dengan kehadiran di Afrika Selatan semua mengutip banyak keuntungan untuk mendirikan toko di negara ini, dari biaya tenaga kerja rendah sampai infrastruktur yang sangat baik --- dan basis untuk mengekspor produk secara internasional. Jim Myers, presiden Kamar Dagang Amerika di Afrika Selatan, mengatakan bahwa hampir 50 persen anggota Kamar adalah perusahaan Fortune 500 dan lebih dari 90 persen beroperasi di luar perbatasan Afrika Selatan ke Afrika bagian selatan, sub-Sahara Afrika, dan di seluruh wilayah benua. 'Lingkungan bisnis yang canggih di Afrika Selatan menyediakan platform ekspor dan manufaktur strategis yang kuat untuk mencapai keunggulan kompetitif global, pengurangan biaya dan akses pasar baru,' kata Myers.

Afrika Selatan (lihat Peta 6.1 dan 6.2) menduduki peringkat ekonomi utama di Afrika dan 14 dari 26 negara berkembang, di belakang China, India, dan Rusia, di Grant Thornton Emerging Markets.

Bisnis memanfaatkan peluang karena perlindungan hukum atas properti, produktivitas tenaga kerja yang tinggi, tingkat pajak yang rendah, peraturan yang masuk akal, tingkat korupsi yang rendah, dan akses kredit yang baik, yang kesemuanya dianggap sebagai faktor yang berkontribusi terhadap iklim investasi negara . Ancaman meliputi rendahnya tingkat keterampilan dan pendidikan pekerja, peraturan ketenagakerjaan, ketidakstabilan nilai tukar dan kejahatan. Selain itu, Afrika Selatan terkait erat dengan perusahaan-perusahaan di Eropa, sehingga rentan terhadap kemerosotan ekonomi.

AKSES SUMBER DAYA DAN TABUNGAN BIAYA

Akses sumber daya dan penghematan biaya membuat banyak perusahaan beroperasi dari basis luar negeri. Ketersediaan bahan baku dan sumber daya lainnya menawarkan kontrol yang lebih besar atas input dan biaya transportasi yang lebih rendah. Biaya tenaga kerja yang lebih rendah (untuk produksi, layanan, dan tenaga teknis) merupakan pertimbangan utama lainnya - menyebabkan biaya unit lebih rendah dan telah terbukti merupakan unsur penting bagi daya saing bagi banyak perusahaan.

INSENTIF

Pemerintah di negara-negara seperti Polandia mencari infus baru modal, teknologi, dan pengetahuan yang rela memberikan insentif - termasuk pembebasan pajak, liburan pajak, subsidi, pinjaman, dan penggunaan properti. Karena keduanya menurunkan risiko dan meningkatkan keuntungan. Insentif ini menarik bagi perusahaan asing.

Halaman 242 - 243

proses perumusan strategis

Biasanya, proses perumusan strategis diperlukan baik di kantor pusat perusahaan dan di masing-masing anak perusahaan. Kebanyakan organisasi beroperasi pada siklus perencanaan lima tahun atau lebih, dengan ulasan menengah. Namun, penyesuaian seringkali diperlukan untuk merespons perubahan lingkungan global yang dinamis, khususnya industri yang berubah dengan cepat seperti yang didorong oleh perkembangan teknologi.

                Tahap pertama dari proses manajemen strategis - tahap perencanaan - dimulai dengan perusahaan yang menetapkan (atau mengklarifikasi) misinya dan tujuan keseluruhannya. Dua langkah berikutnya terdiri dari dan penilaian lingkungan eksternal yang dihadapi perusahaan di masa depan dan analisis kemampuan relatif perusahaan untuk menangani dengan sukses lingkungan tersebut.

                Bagian kedua dari proses manajemen strategis adalah tahap implementasi. Implementasi yang ketat mensyaratkan pembentukan struktur, sistem, dan proses yang sesuai untuk membuat kerja stategy. Implementasi yang ketat mensyaratkan pembentukan struktur, sistem, dan proses yang sesuai untuk membuat kerja stategy. variabel-variabel ini, serta strategi tingkat fungsional, dieksplorasi secara rinci dalam bab-bab yang tersisa mengenai implementasi strategis, pengorganisasian, pimpinan, dan kepegawaian.   

langkah-langkah dalam mengembangkan strategi internasional dan global

Halaman 244 – 245

Langkah I. Menetapkan Misi dan Tujuan

Misi sebuah organisasi adalah keseluruhan raison d'etre, atau fungsi yang dia lakukan di masyarakat. Misi ini memetakan arah perusahaan dan memberikan dasar untuk pengambilan keputusan strategis. Ini juga menyampaikan nilai-nilai budaya yang penting bagi perusahaan, seperti yang dikontraskan dalam dua pernyataan misi berikut ini:

SANYO (Perusahaan jepang, sekarang bagian dari Panasonic)

SANYO Electric Group, dengan mengembangkan teknologi unik dan menawarkan produk unggulan dan layanan yang tulus, berusaha menjadi perusahaan yang dicintai dan dipercaya oleh orang-orang di seluruh dunia. Grup berusaha untuk menjadi "sangat diperlukan seperti Matahari" untuk orang-orang dari wolrd.

SIEMENS (Perusahaan Jerman)

Kami membuat yang sebenarnya penting, dengan menetapkan patokan dalam cara kami menyulut, mengotomatisasi dan mendigitalkan dunia di sekitar kita. Kecerdikan mendorong kita dan apa yang kita ciptakan adalah milikmu. Bersama-sama kami memberikan.

            Meskipun kedua pernyataan misi tersebut menunjukkan fokus pada pelanggan, Sanyo menawarkan kehidupan yang lebih menyenangkan, lebih berorientasi pada hubungan, dan menekankan keharmonisan dan lingkungan, yang mengindikasikan fokus jangka panjang, faktor khas budaya jepang. Siemens menawarkan efisiensi kepada pelanggan dan pengembalian premi kepada para pemegang sahamnya; Pernyataan misi ini eksplisit dan menentukan, tipikal komunikasi Jerman; Ini dibandingkan dengan pernyataan yang lebih deskriptif dan implisit oleh Sanyo.

            Tujuan keseluruhan perusahaan mengalir dari misinya, dan keduanya memandu perumusan strategi perusahaan internasional.

Langkah 2. Kaji Lingkungan Eksternal

Setelah mengklarifikasi misi dan tujuan perusahaan, langkah besar pertama dalam menimbang pilihan strategi internasional adalah penilaian lingkungan. Penilaian ini mencakup pemindaian lingkungan dan pemantauan terus menerus untuk terus mengikuti perkembangan variabel di seluruh dunia yang berkaitan dengan perusahaan dan memiliki potensi untuk membentuk masa depannya dengan mengajukan peluang baru (atau ancaman). Perusahaan harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar bisa bertahan. Fokus perencanaan trategis adalah bagaimana menyesuaikan diri.

            Idealnya, perusahaan harus melakukan analisis lingkungan global pada tiga tingkatan: multinasional, regional, dan nasional. Analisis tingkat multinasional memberikan penilaian luas terhadap tren di seluruh dunia yang signifikan - melalui kegiatan identifikasi, peramalan, dan pemantauan.

Halaman 246 - 247

EFEK KELEMBAGAAN ON INTERNATlONAL CQMPETITION

Berbagai lembaga dapat menciptakan peluang atau kendala bagi perusahaan mempertimbangkan masuk ke pasar global tertentu. Baru-baru ini, peneliti seperti Peng berpendapat bahwa “... strategi perusahaan dan kinerja yang, untuk tingkat besar, ditentukan oleh lnstitutions dikenal sebagai 'aturan main' dalam masyarakat.” Lembaga mencakup lembaga formul yang menyebarluaskan hukum. Cara-cara khusus di mana lembaga-lembaga formal mempengaruhi kompetisi internasional adalah (1) tarik pasar luar negeri, (2) hambatan masuk dan daya tarik industri dan (3) undang-undang antidumping.

TARIK DARI PASAR

Sejauh mana negara memiliki lembaga untuk mempromosikan aturan hukum mempengaruhi di tarik mereka ekonomi kepada investor luar. Secara khusus, lembaga menyediakan kerangka kerja yang luas kebebasan dan demokrasi serta perlindungan hak asasi manusia. Negara-negara dengan lembaga yang lebih maju tampil lebih stabil dan menarik bagi perusahaan-perusahaan asing.

ENTRY barries DAN INDUSTRI TARIK

Insitutions menciptakan hambatan untuk masuk dalam industri tertentu dan, karenanya, membuat industri-industri lebih menarik (menguntungkan) bagi perusahaan incumbent. Sebagai contoh, dalam industri farmasi AS, Administrasi Makanan dan Obat AS menciptakan hambatan dalam bentuk persyaratan persetujuan obat ketat. Amerika menghabiskan sekitar $ 240 miliar per tahun pada obat-obatan, lebih dari Inggris, Kanada, Perancis, Jerman, Italia, dan Jepang digabungkan. Pada gilirannya, perusahaan-perusahaan AS dalam industri ini mendapatkan keuntungan abve-rata karena hambatan institusional membatasi pendatang dan mengurangi persaingan.

HUKUM antidumping ASAN ENTRY BARRIER

hukum antidumping AS sekarang menggambarkan contoh kedua entry barrier. Mereka menempatkan peserta asing pada kerugian jika dituduh dumping (didefinisikan sebagai menjual produk di bawah biaya produksi produk yang dengan maksud untuk menaikkan harga kemudian) karena bentuk hukum yang luas dan bukti bahwa Amerika Serikat membutuhkan.

SUMBER-SUMBER INFORMASI LINGKUNGAN

Keberhasilan scanning lingkungan tergantung pada kemampuan manajer untuk mengambil wawasan global dan memastikan bahwa sumber-sumber informasi dan intelijen bisnis global. Berbagai sumber daya publik yang tersedia untuk menyediakan infurmation.  Singkatnya, proses ini scanning lingkungan, dari tingkat global yang luas sampai ke spesifik lokal perencanaan masuk, Scan luas pertama dari semua pasar dunia potensial memungkinkan perusahaan untuk menghilangkan dari yang pasar-pasar yang ditutup atau tidak signifikan atau tidak memiliki kondisi entri yang wajar. Kedua scan daerah yang tersisa. dan kemudian negara, dilakukan secara lebih rinci - mungkin menghilangkan beberapa negara berdasarkan, misalnya, ketidakstabilan politik. Negara yang tersisa kemudian dinilai untuk kekuatan pesaing. kesesuaian produk, dan sebagainya. Analisis ini menyebabkan perencanaan entri serius di negara-negara yang dipilih; manajer

Halaman 248 – 250

Langkah 3. Menganalisis Faktor Internal

 Setelah penilaian lingkungan, langkah besar kedua dalam menimbang opsi strategis intermasional adalah analisis internal. Analisis ini meruntuhkan area operasi perusahaan mana yang mewakili kekuatan atau kelemahan (saat ini atau berpotensi dibandingkan dengan pesaing, sehingga perusahaan dapat menggunakan informasi tersebut ke keuntungan strategisnya. Analisis internal berfokus pada sumber daya dan operasi perusahaan dan pada sinergi global. Semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan. Tantangan manajemen adalah mengidentifikasi keduanya dan kemudian mengambil tindakan yang tepat.

Analisis Kompetitif

Pada titik ini, manajer perusahaan melakukan analisis komperitif untuk menilai kemampuan perusahaan dan faktor keberhasilan utama dibandingkan kompetitornya. Mereka harus menilai posisi kompetitif saat ini dan posisi kompetitif perusahaan di pasar dan lokasi apakah itu adalah posisi global atau untuk negara atau wilayah tertentu.

MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN STRATEGIS 

Kita dapat lebih jauh menjelaskan dan meringkas hirarki proses pengambilan keputusan strategis yang dijelaskan di sini dengan menggunakan tiga model strategis terkemuka. Peran dan interaksi mereka dikonseptualisasikan dalam Bagan 6-6. Pada tingkat yang paling luas adalah faktor global, regional, dan negara yang telah dibahas sebelumnya dan di Bab 1 yang merupakan bagian dari pertimbangan tersebut dalam teori berbasis institusi yang ada dan potensi risiko dan pengaruh di wilayah tuan rumah.

Halaman 251 – 252

Kedua, atau secara bersamaan, posisi kompetitif perusahaan yang potensial dalam industrinya dapat ditinjau ulang dengan menggunakan model lima kekuatan model Michael porter yang menguji dinamika dalam suatu industri, sebagai berikut:

Porter's lima kekuatan model berbasis industri

-           Tingkat relatif persaingan global dan lokal sudah ada di industri

-           Kemudahan relatif dimana pesaing baru mungkin atau mungkin tidak memasuki lapangan, yang menentukan tingkat ancaman pendatang baru.

-           Berapa banyak kekuatan pembeli memiliki dalam industri, yaitu, apa adalah tingkat daya tawar pembeli harus mempengaruhi persaingan.

-           Tingkat tawar menawar pemasok di industri.

-           Tingkat ancaman produk pengganti atau layanan.

Langkah 4. Mengevaluasi global dan internasional

alternatif strategis

Proses perencanaan strategis melibatkan mempertimbangkan keunggulan (dan kerugian) dari berbagai alternatif strategis berdasarkan analisis kompetitif. Sementara menimbang alternatif, manajer harus mempertimbangkan tujuan perusahaan mereka dan status persaingan perusahaan lain di industri ini.

Pendekatan ke pasar dunia

STRATEGI GLOBAL

Dalam dekade terakhir, meningkatnya tekanan persaingan memaksa bisnis strategi global-untuk memperlakukan dunia sebagai pasar di seluruh dunia yang tidak berdiferensiasi. Strategi seperti sekarang longgar dimaksud sebagai globalisasi-istilah yang mengacu pada pembentukan operasi di seluruh dunia dan pengembangan produk standar dan pemasaran. banyak analis.

Halaman 253 – 254

REGIONALISASI / LOKALISASI

Bagi perusahaan di industri multidomestic di mana daya saing ditentukan berdasarkan negara per negara dan bukan berbasis global --- strategi regional lebih tepat daripada globalisasi. Strategi regionalisasi [multidomestic (atau multi-lokal) strategi] adalah strategi di mana pasar lokal terkait dengan suatu daerah, yang memungkinkan responsif dan lokal lebih responsif. Manajer puncak di setiap wilayah menentukan lokasi investasi mereka sendiri, campuran produk, dan posisi kompetitif; Dengan kata lain, mereka menjalankan anak perusahaan mereka sebagai organisasi yang mandiri.

Strategi Integratif Global

Banyak MNC telah mengembangkan operasi global mereka sampai pada titik terintegrasi sepenuhnya baik secara vertikal maupun horizontal, termasuk pasokan, produksi, produksi, pemasaran dan distribusi, outlesm dan kontraktor di seluruh dunia. Dell, misalnya adalah perusahaan yang terintegrasi secara global, dengan sumber di seluruh dunia dan sistem produksi dan pemasaran terpadu. Ini memiliki pabrik di Irlandia, brazil, china, Malaysia, Tennessee dan texas dan memiliki sistem perakitan dan pengiriman dari 47 lokasi di seluruh dunia.

Halaman 255 – 256

Menggunakan E-Business untuk Ekspansi Global

   Globalisasi web terbukti, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-1, yang membandingkan statistik antara 2014 dan 2012. Dari jumlah pengguna internet pada tahun 2014, Asia telah memiliki 45,7 persen penggunaan dunia, sedikit meningkat dari 2012. Penetrasi Tingkat pengguna untuk Asia, misalnya, persen, adalah peningkatan yang cukup besar pada orang yang menggunakan Internet.

    Banyak negara berkembang, khususnya, menyadari peluang untuk melakukan e-commerce dan memperbaiki infrastruktur mereka untuk memanfaatkan peluang tersebut. Pemerintah dan bisnis mengalami tekanan untuk online, terutama perusahaan-perusahaan yang mengekspor barang ke negara-negara di mana sejumlah besar bisnis dilakukan melalui Internet, seperti Amerika Serikat. Sebagai contoh, Everest SA, bisnis keluarga di San Salvador, menjual banyak (152 pound) biji kopi dari salah satu dari lima peternakannya di lelang Internet dengan harga rekor $ 14,06 per pon.

     Tidak ada keraguan bahwa arena persaingan e-bisnis global adalah tantangan, baik secara strategis dan teknologis, namun banyak perusahaan di seluruh dunia terjun, karena khawatir mereka akan tertinggal dalam pasar e-commerce global yang berkembang pesat ini.

E-GLOBAL ATAU E-LOCAL?

Meskipun Internet adalah media global, perusahaan masih menghadapi keputusan yang sama mengenai berapa banyak produk atau layanannya dapat diglobal atau seberapa besar mereka harus dipasarkan ke pasar nasional atau regional. Ekspektasi budaya lokal, perbedaan dalam undang-undang privasi, peraturan pemerintah, pajak, dan infrastruktur pembayaran hanyalah beberapa dari kerumitan yang dihadapi dalam mencoba mengglobalisasi e-commerce.

Halaman 257 – 258

Menjadi global dengan bisnis elektronik, seperti Yahoo! telah dilakukan, memerlukan usaha terkoordinasi di sejumlah wilayah di seluruh dunia pada saat bersamaan untuk mendapatkan keuntungan dan meraih pasar baru sebelum pesaing melakukannya. Kondisi tertentu mendikte kelayakan e-global:

Strategi berpotongan pantai global masuk akal saat perdagangan bersifat global; ketika bisnis tidak melibatkan pengiriman pesanan; dan kapan model bisnis bisa dibajak relatif mudah oleh kompetitor lokal.

Pendekatan e-lokal, atau strategi regional, sesuai dengan layanan ritel dan keuangan konsumen, misalnya. Amazon dan eBay telah memulai pendekatan regional mereka di Eropa Barat. Sekali lagi, kondisi tertentu akan membuat strategi ini lebih dianjurkan.

Langkah 5. Evaluasi Alternatif Strategi Masuk

Bagi perusahaan multinasional (atau perusahaan yang mempertimbangkan masuk ke arena internasional), serangkaian strategi alternatif yang lebih spesifik, yang seringkali berbeda-beda menurut negara yang ditargetkan, berfokus pada cara yang berbeda untuk memasuki pasar luar negeri. Manajer perlu mempertimbangkan bagaimana potensi pasar baru dapat dilayani paling baik oleh perusahaan mereka mengingat risiko dan faktor lingkungan kritis yang terkait dengan strategi masuk mereka.

MENGEKSPOR

Mengekspor adalah cara yang relatif rendah untuk memulai ekspansi internasional atau untuk menguji pasar luar negeri.

PERIZINAN

Perjanjian lisensi internasional memberikan hak kepada perusahaan di negara tuan rumah untuk menghasilkan atau menjual produk atau keduanya. Perjanjian ini melibatkan pengalihan hak atas hak paten, merek dagang, atau teknik untuk jangka waktu tertentu dengan imbalan biaya yang dibayarkan lisensi.

WARALABA

Serupa dengan perizinan, waralaba melibatkan risiko yang relatif kecil. Pemilik waralaba melisensikan merek dagang, produk dan layanannya, dan prinsip operasi ke franchisee untuk dan biaya awal dan royalti yang sedang berjalan.

Halaman 259 – 260

MANUFACTURING KONTRAK

Cara umum untuk melakukan outsourcing tenaga kerja lebih murah ke luar negeri adalah manufaktur kontrak (juga biasa disebut outsourcing), yang melibatkan kontrak produksi barang linishetl atau panci komponen. Barang atau komponen ini kemudian diimpor ke negara asal, atau ke negara lain. untuk perakitan atau penjualan Sebagai alternatif, mereka mungkin dijual di negara tuan rumah. jika manajer dapat memastikan keandalan dan kualitas kontingen lokal dan mengerjakan sarana pemulangan modal yang memadai. strategi ini bisa menjadi sarana yang diinginkan untuk masuk cepat ke negara dengan investasi modal yang rendah dan tidak ada masalah kepemilikan lokal.

OFFSHORING

 Offshoring adalah ketika sebuah perusahaan memindahkan satu atau semua pabriknya dari negara "rumah" ke negara lain, seperti halnya dengan beberapa pabrik Nissan di AS. Faktanya, lebih dari 40 persen mobil dibangun di Amerika Serikat dibuat oleh perusahaan Jepang dan perusahaan asing lainnya.

RESHORING/NEARSHORING

disebut nearshoring Alasan untuk ini termasuk meningkatnya biaya tenaga kerja karena negara-negara berkembang memasuki fase baru pembangunan dan meningkatnya kelas konsumen. fluktuasi mata uang. biaya transportasi dan lamanya waktu ke pasar. risiko rantai pasokan yang panjang.

SEKTOR LAYANAN OUTSOURCING

Kemajuan terus-menerus dalam teknologi dan infrastruktur komunikasi memungkinkan perusahaan mendapatkan akses ke kumpulan bakat di lokasi-lokasi di seluruh dunia yang sebelumnya tidak dapat diakses.

Jelas, semakin banyak perusahaan yang mengalihkan pekerjaan "kerah putih" ke luar negeri untuk mengurangi biaya keseluruhan mereka.

Perusahaan yang melakukan layanan outsource biasanya memasuki pasar luar negeri dengan mendirikan kantor lokal, laboratorium penelitian, call center, dan sebagainya untuk menggunakan modal manusia yang sangat terampil namun rendah upah yang tersedia di negara-negara seperti India, Filipina, dan China, seperti serta kemampuan untuk menawarkan layanan global siang-malam dari berbagai zona waktu.

OPERASI TURNKEY

Dalam operasi turnkey yang disebut, sebuah perusahaan mendesain dan membangun fasilitas di luar negeri (seperti bendungan atau pabrik kimia), melatih personil setempat, dan kemudian menyerahkan kuncinya ke manajemen lokal - dengan biaya tertentu.

KONTRAK MANAJEMEN

Kontrak manajemen memberi perusahaan asing hak untuk mengelola operasi bisnis sehari-hari namun tidak membuat keputusan mengenai perubahan kepemilikan, pembiayaan, atau strategi dan kebijakan. Biasanya, kontrak manajemen diundangkan dalam kombinasi dengan kesepakatan lain, seperti usaha patungan.

Halaman 263 - 264

Joint ventura internasional

1) pada tingkat investasi dan risiko yang jauh lebih tinggi (meski biasanya kurang berisiko daripada bisnis yang dimiliki sepenuhnya), usaha patungan menyajikan banyak peluang yang tidak dapat dicapai melalui strategi lainnya. Usaha patungan melibatkan kesepakatan oleh dua atau lebih perusahaan untuk menghasilkan produk atau layanan bersama. Dalam usaha patungan internasional (IJV), kepemilikan dibagi, biasanya oleh MNC dan mitra lokal, melalui proporsi ekuitas yang disepakati.

anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya

1)di negara-negara dimana anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya diijinkan, MNC yang menginginkan kontrol total operasinya dapat memulai bisnis produk atau layanannya sendiri dari nol, atau mungkin memperoleh perusahaan yang ada di negara tuan rumah kami memperoleh perusahaan hanya jika memberi kami teknologi baru, pasar baru, produk baru, basis pelanggan baru atau kemampuan pengembangan produk baru .

Bisnis elektronik

dibahas sebelumnya sebagai strategi global, e-business adalah strategi masuk di tingkat lokal. Dengan demikian, risiko kegagalan masuk sangat bergantung pada negara atau wilayah, meskipun relatif rendah di seluruh dunia.

HALAMAN 265 - 267

Perencanaan stratgeis untuk pasar negara berkembang

Pasar yang sedang berkembang menyajikan kompleksitas dan ketidakbiasaan tertentu bagi para manajer untuk dievaluasi.

MANAGEMENT IN ACTION

Perencanaan strategis untuk pasar negara berkembang

            Dalam merencanakan peluang global untuk bisnis ritel, misalnya, seseorang dapat mempertimbangkan A. T. Kearney Global Retail Development Index, yang memberi peringkat 30 negara berkembang mengenai urgensi bagi pengecer untuk memasuki negara tersebut dan menunjukkan bahwa negara-negara seperti brazil, uruguay, dan Chili adalah kandidat utama untuk ekspansi, berdasarkan pada risiko ekonomi dan politik, daya tarik pasar, kejenuhan pasar, dan tekanan waktu.

Strategi masuk

Bagian berikut membahas temuan sebuah penelitian oleh Deloitte terhadap 247 eksekutif mengenai pilihan perusahaan membuat di antara strategi masuk untuk pasar negara berkembang, bersama dengan perbandingan tujuan strategis dan strategi operasi.

Ekspansi Strategis di Pasar Berkembang

[Sebuah studi oleh Deloitte] yang melibatkan wawancara dengan beberapa eksekutif dan sebuah survei terhadap 247 eksekutif dari konsumen dan perusahaan produk industri yang hadir di pasar negara berkembang mengungkapkan bahwa perusahaan semakin membuat pasar geografis yang sedang berkembang menjadi inti dari bisnis global mereka model. Selama tiga tahun ke depan, di atas 88 persen perusahaan berencana untuk memperluas kehadiran mereka di Indonesia pasar negara berkembang. Sebenarnya, hampir setengah dari organisasi ini mengharapkan 20 persen atau lebih dari keseluruhan global mereka pendapatan berasal dari negara berkembang. Selanjutnya, sepertiga dari rencana perusahaan ini Tempatkan lebih dari 20 persen investasi mereka di wilayah ini. Tak satu pun dari angka-angka ini menunjukkan suatu perkiraan berakhir dengan offshoring seperti yang kita kenal, melainkan minat baru dalam pengejarannya.

HAL 268-269

MENDAPATKAN MODEL OPERASI DENGAN BENAR

Dalam beberapa tahun terakhir, tingkat pembentukan IJV (joint venture internasional) terus meningkat dengan mantap, terutama di antara pasar negara berkembang di Asia, Eropa Timur, dan Amerika Latin.

Jenis kegiatan bisnis, peluang pasar, peraturan negara, keuntungan pajak, dan pengalaman di pasar negara berkembang adalah faktor penentu utama model operasi.

Demikian pula, perusahaan yang memperluas aktivitas penjualan di pasar negara berkembang memerlukan akses ke pengetahuan pelanggan lokal yang lebih dalam, jaringan pendukung, distribusi, dan periklanan.

Halaman 270 – 271

Dari Off-Sharing ke yang Tepat

Bagi produsen, mungkin saja "pasar yang sedang berkembang" menyesatkan. Munculnya, bagaimanapun, menunjukkan jalan tunggal dan naik, namun banyak perusahaan dengan cepat menghubungi operasi mereka di jalan dua arah.

Langkah 6. Tentukan Strategi

Pilihan strategis dari satu atau lebih strategi masuk akan bergantung pada (1) evaluasi yang seksama terhadap keuntungan dan kekurangan masing-masing sehubungan dengan kemampuan dan sumber daya, (2) faktor lingkungan kritis, dan (3) kontribusi yang diberikan masing-masing pilihan ke atas, sebuah "misi dan tujuan perusahaan.

Setelah mempertimbangkan faktor-faktor tersebut bagi perusahaan serta mempertimbangkan apa yang tersedia dan legal di lokasi yang diinginkan.

Halaman 272 – 273

WAKTU MASUK DAN PENJADWALAN EKSPANSI

Seperti rumusan strategi internasional McDonal membutuhkan perspektif jangka panjang. Oleh karena itu, statregitas mudah, perlu dipahami sebagai bagian dari rencana keseluruhan yang dirancang dengan baik. Di tempat itu, banyak perusahaan telah memutuskan cara masuknya yang nominal sepertinya tepat pada saat itu, hanya untuk mencari kemudian yang picik.

PENGARUH BUDAYA TERHADAP PILIHAN STRATEGIS

            Jelas bahwa jarak budaya (CD) atau setidaknya persepsi tentang hal itu, mempengaruhi pilihan strategis. calon prtner dan rekan-rekan tuan rumah mereka cenderung merasa lebih percaya diri terhadap sekutu internasional mereka ketika mereka tampak budaya, khususnya ketika baru memasuki bisnis internasional. Semakin mirip budaya, semakin besar kemungkinan manajer memilih wilayah investasi itu.

Manajer dari perusahaan-perusahaan dari negara-negara penghindaran dengan ketidakpastian rendah lebih bersedia mengambil risiko dan oleh karena itu, lebih cenderung menerapkan mode entri ekuitas. pilihan ekuitas versus non equity mode juga telah ditemukan terkait dengan tingkat jarak kekuatan.

Kesimpulan

proses perumusan strategi untuk daya saing global adalah tugas yang menakutkan di arena global yang mudah berubah dan semakin diperumit oleh kesulitan yang dihadapi dalam memperoleh informasi yang baru dan terpercaya. Namun, wawasan awal perkembangan global memberikan keuntungan kritis dalam memposisikan perusahaan untuk kesuksesan di masa depan.Saat stategy masuk dipilih, manajer internasional berfokus untuk menerjemahkan rencana strategis ke dalam operasi aktual. Seringkali ini melibatkan aliansi strategis, selalu melibatkan kegiatan tingkat fonsional untuk implementasi strategis. Subjek ini tercakup dalam Bab 7.