Chapter
6
Buku Manajemen Lintas Budaya
International Management
Managing Across Borders and Cultures
Ninth Edition - Helen Deresky
Halaman 237
- 238
ALASAN UNTUK GOING INTERNATIONAL
perusahaan dari
semua ukuran pergi internasional untuk alasan yang berbeda. beberapa reaktif
(atau defensif), dan beberapa proaktif (atau agresif). ancaman daya saing
mereka yang menurun sendiri adalah alasan naik yang berlebihan karena banyak
perusahaan besar mengadopsi strategi global yang agresif. Agar tetap
kompetitif, perusahaan ini ingin bergerak cepat untuk membangun posisi yang
kuat di pasar kata kunci dengan produk atau layanan yang disesuaikan dengan
kebutuhan konsumen yang semakin global dan mendelegasikan.
Alasan reaktif
GLOBALISASI KOMPETITOR
Salah satu
alasan reaktif yang paling umum yang mendorong perusahaan untuk pergi ke luar
negeri adalah persaingan global. Jika dibiarkan tak tertandingi, pesaing yang
sudah memiliki operasi atau investasi di luar negeri mungkin sudah begitu
mengakar di pasar luar negeri sehingga menjadi sulit bagi perusahaan lain untuk
masuk kemudian. Langkah strategis
dengan bersaing raksasa global mendorong perusahaan lain dalam industri untuk
memperkuat dan memperluas kehadiran global mereka.
HAMBATAN
PERDAGANGAN
Meskipun
hambatan perdagangan telah berkurang dalam beberapa tahun terakhir oleh
perjanjian perdagangan yang telah menyebabkan peningkatan ekspor, beberapa
negara membatasi hambatan perdagangan yang memberikan rangsangan reaktif lain
bagi perusahaan yang sering beralih dari ekspor ke manufaktur luar negeri.
hambatan seperti tarif, kuota, kebijakan pembelian-lokal, dan praktik
perdagangan pembatasan lainnya dapat membuat ekspor ke pasar luar negeri
terlalu exspensive dan terlalu tidak praktis untuk menjadi kompetitif.
PERATURAN DAN PEMBATASAN
Demikian pula,
peraturan dan batasan pemerintah rumahan bisa menjadi sangat mahal sehingga
perusahaan akan mencari lingkungan operasi asing yang kurang ketat. Dengan
menghindari peraturan tersebut, diminta memasukkan smithkline farmasi A.S dan
beecham Inggris untuk digabungkan. keduanya dengan demikian menjamin bahwa
mereka akan menghindari kerepotan perizinan dan peraturan di pasar terbesar
mereka. Eropa barat dan A.S. perusahaan gabungan sekarang adalah orang dalam di
Eropa dan Amerika.
PERMINTAAN PELANGGAN
Operasi di luar
negeri sering dimulai sebagai respon terhadap tuntutan pelanggan atau sebagai
solusi atas masalah logistik. Beberapa pelanggan asing, misalnya, mungkin
meminta perusahaan pemasok mereka untuk beroperasi di wilayah mereka sehingga
mereka dapat mengendalikan persediaan mereka dengan lebih baik. memaksa pemasok
untuk mematuhi atau kehilangan bisnis. McDonald's adalah salah satu perusahaan
yang meminta pemasok dalam negeri untuk mengikutinya ke perusahaan asing.
Pemasok daging industri OSI melakukan hal itu, dengan usaha patungan di 17
negara, seperti Jerman, sehingga bisa bekerja sama dengan perusahaan lokal yang
membuat Hamburger McDonald's.
ALASAN PROAKTIF
Lebih banyak perusahaan menggunakan basis mereka di
negara berkembang sebagai jembatan untuk membangun kerajaan global, seperti
raksasa semen Meksiko Cemex, produsen obat India Ranbaxy, dan Lukoil dari
Rusia, yang memiliki ratusan pompa bensin di New Jersey dan Pennsylvania.
Perencanaan
strategis jangka panjang yang cermat mendorong perusahaan untuk go
international untuk alasan proaktif, beberapa di antaranya dijelaskan di bawah
ini.
SKALA EKONOMI
Satu alasan
mendesak bagi banyak perusahaan besar untuk memperluas ke luar negeri adalah
untuk mencari skala ekonomi yaitu untuk mencapai volume skala dunia untuk
memanfaatkan sepenuhnya peralatan produksi padat modal secara modern dan untuk
amortisasi biaya penelitian dan pengembangan yang mengejutkan saat menghadapi
siklus hidup produk singkat. tingginya biaya penelitian dan pengembangan,
seperti di industri farmasi (misalnya Merck dan Pfizer), bersamaan dengan biaya
untuk mengikuti teknologi baru, seringkali dapat diraih hanya melalui
negara-negara global.
PELUANG PERTUMBUHAN
Menurut administrasi bisnis kecil (SBA) 96 persen
pelanggan dunia tinggal di luar AS dan dua pertiga daya beli dunia ada di
mancanegara.
Jelas, ada
peluang besar untuk usaha kecil. mereka yang memiliki kurang dari 500 pekerja
untuk melakukan bisnis di luar negeri. Bahkan pada 2011 bisnis kecil menyumbang
sekitar 30 persen dari total pendapatan ekspor atau sekitar $ 500 miliar dalam
penjualan tahunan. "Masih hanya sekitar 1% dari sekitar 30 juta bisnis
kecil yang terjual di luar negeri, menurut data sensus AS. Hal tersebut
biasanya dilakukan dengan tidak lebih dari satu pasar luar negeri - biasanya
kanada, Meksiko, Inggris, Jerman, atau sensus China menampilkan data".
Seiring dengan turunnya pertumbuhan domestik karena pertumbuhan ekonomi yang
lamban, peluang luar negeri terlihat lebih menarik, terutama karena internet
sekarang sangat memudahkan kemampuan untuk terhubung dengan negara-negara lain
di negara lain dengan cepat.
Halaman 239
– 241
Hal ini terutama
terjadi pada perusahaan berbasis internet seperti layanan web audio sharing
SoundCloud, yang didanai oleh Alex Ljung, pengusaha multibahasa, yang mengamati
bahwa:
Sudah jelas bisnis kami harus menjadi global sejak
awal. Kita lebih seperti warga internet yang menjadi warga negara.
'Perusahaan
Lahir di Eropa, Tapi Berbasis Planet,' www.nytimes.com
12 Juni 2012
Apapun
ukurannya, perusahaan di pasar yang matang di negara maju mengalami keharusan
pertumbuhan untuk mencari peluang baru di pasar negara berkembang seperti
Afrika Selatan, seperti yang digambarkan dalam fitur Manajemen Komparatif
berikut Fokus.
Manajemen
Komparatif Dalam Fokus
Perusahaan
Global Mengambil Keuntungan dari Peluang Pertumbuhan di Afrika Selatan
Perusahaan
global dengan kehadiran di Afrika Selatan semua mengutip banyak keuntungan
untuk mendirikan toko di negara ini, dari biaya tenaga kerja rendah sampai
infrastruktur yang sangat baik --- dan basis untuk mengekspor produk secara
internasional. Jim Myers, presiden Kamar Dagang Amerika di Afrika Selatan,
mengatakan bahwa hampir 50 persen anggota Kamar adalah perusahaan Fortune 500
dan lebih dari 90 persen beroperasi di luar perbatasan Afrika Selatan ke Afrika
bagian selatan, sub-Sahara Afrika, dan di seluruh wilayah benua. 'Lingkungan
bisnis yang canggih di Afrika Selatan menyediakan platform ekspor dan
manufaktur strategis yang kuat untuk mencapai keunggulan kompetitif global,
pengurangan biaya dan akses pasar baru,' kata Myers.
Afrika Selatan
(lihat Peta 6.1 dan 6.2) menduduki peringkat ekonomi utama di Afrika dan 14
dari 26 negara berkembang, di belakang China, India, dan Rusia, di Grant
Thornton Emerging Markets.
Bisnis memanfaatkan peluang karena
perlindungan hukum atas properti, produktivitas tenaga kerja yang tinggi,
tingkat pajak yang rendah, peraturan yang masuk akal, tingkat korupsi yang
rendah, dan akses kredit yang baik, yang kesemuanya dianggap sebagai faktor
yang berkontribusi terhadap iklim investasi negara . Ancaman meliputi rendahnya
tingkat keterampilan dan pendidikan pekerja, peraturan ketenagakerjaan,
ketidakstabilan nilai tukar dan kejahatan. Selain itu, Afrika Selatan terkait
erat dengan perusahaan-perusahaan di Eropa, sehingga rentan terhadap kemerosotan
ekonomi.
AKSES SUMBER DAYA DAN TABUNGAN BIAYA
Akses sumber daya dan penghematan
biaya membuat banyak perusahaan beroperasi dari basis luar negeri. Ketersediaan
bahan baku dan sumber daya lainnya menawarkan kontrol yang lebih besar atas
input dan biaya transportasi yang lebih rendah. Biaya tenaga kerja yang lebih
rendah (untuk produksi, layanan, dan tenaga teknis) merupakan pertimbangan
utama lainnya - menyebabkan biaya unit lebih rendah dan telah terbukti
merupakan unsur penting bagi daya saing bagi banyak perusahaan.
INSENTIF
Pemerintah di negara-negara seperti
Polandia mencari infus baru modal, teknologi, dan pengetahuan yang rela
memberikan insentif - termasuk pembebasan pajak, liburan pajak, subsidi,
pinjaman, dan penggunaan properti. Karena keduanya menurunkan risiko dan
meningkatkan keuntungan. Insentif ini menarik bagi perusahaan asing.
Halaman 242 - 243
proses perumusan strategis
Biasanya, proses perumusan strategis diperlukan
baik di kantor pusat perusahaan dan di masing-masing anak perusahaan.
Kebanyakan organisasi beroperasi pada siklus perencanaan lima tahun atau lebih,
dengan ulasan menengah. Namun, penyesuaian seringkali diperlukan untuk
merespons perubahan lingkungan global yang dinamis, khususnya industri yang
berubah dengan cepat seperti yang didorong oleh perkembangan teknologi.
Tahap
pertama dari proses manajemen strategis - tahap perencanaan - dimulai dengan
perusahaan yang menetapkan (atau mengklarifikasi) misinya dan tujuan
keseluruhannya. Dua langkah berikutnya terdiri dari dan penilaian lingkungan
eksternal yang dihadapi perusahaan di masa depan dan analisis kemampuan relatif
perusahaan untuk menangani dengan sukses lingkungan tersebut.
Bagian
kedua dari proses manajemen strategis adalah tahap implementasi. Implementasi
yang ketat mensyaratkan pembentukan struktur, sistem, dan proses yang sesuai
untuk membuat kerja stategy. Implementasi yang ketat mensyaratkan pembentukan
struktur, sistem, dan proses yang sesuai untuk membuat kerja stategy.
variabel-variabel ini, serta strategi tingkat fungsional, dieksplorasi secara
rinci dalam bab-bab yang tersisa mengenai implementasi strategis,
pengorganisasian, pimpinan, dan kepegawaian.
langkah-langkah dalam mengembangkan strategi
internasional dan global
Halaman 244 –
245
Langkah I. Menetapkan Misi dan Tujuan
Misi sebuah organisasi adalah
keseluruhan raison d'etre, atau fungsi yang dia lakukan di masyarakat. Misi ini
memetakan arah perusahaan dan memberikan dasar untuk pengambilan keputusan
strategis. Ini juga menyampaikan nilai-nilai budaya yang penting bagi
perusahaan, seperti yang dikontraskan dalam dua pernyataan misi berikut ini:
SANYO (Perusahaan jepang, sekarang
bagian dari Panasonic)
SANYO Electric
Group, dengan mengembangkan teknologi unik dan menawarkan produk unggulan dan
layanan yang tulus, berusaha menjadi perusahaan yang dicintai dan dipercaya
oleh orang-orang di seluruh dunia. Grup berusaha untuk menjadi "sangat
diperlukan seperti Matahari" untuk orang-orang dari wolrd.
SIEMENS (Perusahaan Jerman)
Kami membuat
yang sebenarnya penting, dengan menetapkan patokan dalam cara kami menyulut,
mengotomatisasi dan mendigitalkan dunia di sekitar kita. Kecerdikan mendorong
kita dan apa yang kita ciptakan adalah milikmu. Bersama-sama kami memberikan.
Meskipun
kedua pernyataan misi tersebut menunjukkan fokus pada pelanggan, Sanyo
menawarkan kehidupan yang lebih menyenangkan, lebih berorientasi pada hubungan,
dan menekankan keharmonisan dan lingkungan, yang mengindikasikan fokus jangka
panjang, faktor khas budaya jepang. Siemens menawarkan efisiensi kepada
pelanggan dan pengembalian premi kepada para pemegang sahamnya; Pernyataan misi
ini eksplisit dan menentukan, tipikal komunikasi Jerman; Ini dibandingkan
dengan pernyataan yang lebih deskriptif dan implisit oleh Sanyo.
Tujuan
keseluruhan perusahaan mengalir dari misinya, dan keduanya memandu perumusan
strategi perusahaan internasional.
Langkah 2.
Kaji Lingkungan Eksternal
Setelah mengklarifikasi misi dan
tujuan perusahaan, langkah besar pertama dalam menimbang pilihan strategi
internasional adalah penilaian lingkungan. Penilaian ini mencakup pemindaian
lingkungan dan pemantauan terus menerus untuk terus mengikuti perkembangan
variabel di seluruh dunia yang berkaitan dengan perusahaan dan memiliki potensi
untuk membentuk masa depannya dengan mengajukan peluang baru (atau ancaman).
Perusahaan harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar bisa bertahan.
Fokus perencanaan trategis adalah bagaimana menyesuaikan diri.
Idealnya,
perusahaan harus melakukan analisis lingkungan global pada tiga tingkatan:
multinasional, regional, dan nasional. Analisis tingkat multinasional
memberikan penilaian luas terhadap tren di seluruh dunia yang signifikan -
melalui kegiatan identifikasi, peramalan, dan pemantauan.
Halaman 246
- 247
EFEK
KELEMBAGAAN ON INTERNATlONAL CQMPETITION
Berbagai lembaga dapat menciptakan
peluang atau kendala bagi perusahaan mempertimbangkan masuk ke pasar global
tertentu. Baru-baru ini, peneliti seperti Peng berpendapat bahwa “... strategi
perusahaan dan kinerja yang, untuk tingkat besar, ditentukan oleh lnstitutions
dikenal sebagai 'aturan main' dalam masyarakat.” Lembaga mencakup lembaga formul
yang menyebarluaskan hukum. Cara-cara khusus di mana lembaga-lembaga formal mempengaruhi
kompetisi internasional adalah (1) tarik pasar luar negeri, (2) hambatan masuk
dan daya tarik industri dan (3) undang-undang antidumping.
TARIK DARI
PASAR
Sejauh mana negara memiliki lembaga
untuk mempromosikan aturan hukum mempengaruhi di tarik mereka ekonomi kepada
investor luar. Secara khusus, lembaga menyediakan kerangka kerja yang luas
kebebasan dan demokrasi serta perlindungan hak asasi manusia. Negara-negara
dengan lembaga yang lebih maju tampil lebih stabil dan menarik bagi
perusahaan-perusahaan asing.
ENTRY
barries DAN INDUSTRI TARIK
Insitutions menciptakan hambatan
untuk masuk dalam industri tertentu dan, karenanya, membuat industri-industri
lebih menarik (menguntungkan) bagi perusahaan incumbent. Sebagai contoh, dalam
industri farmasi AS, Administrasi Makanan dan Obat AS menciptakan hambatan
dalam bentuk persyaratan persetujuan obat ketat. Amerika menghabiskan sekitar $
240 miliar per tahun pada obat-obatan, lebih dari Inggris, Kanada, Perancis,
Jerman, Italia, dan Jepang digabungkan. Pada gilirannya, perusahaan-perusahaan
AS dalam industri ini mendapatkan keuntungan abve-rata karena hambatan
institusional membatasi pendatang dan mengurangi persaingan.
HUKUM
antidumping ASAN ENTRY BARRIER
hukum antidumping AS sekarang menggambarkan
contoh kedua entry barrier. Mereka menempatkan peserta asing pada kerugian jika
dituduh dumping (didefinisikan sebagai menjual produk di bawah biaya produksi
produk yang dengan maksud untuk menaikkan harga kemudian) karena bentuk hukum
yang luas dan bukti bahwa Amerika Serikat membutuhkan.
SUMBER-SUMBER
INFORMASI LINGKUNGAN
Keberhasilan scanning lingkungan
tergantung pada kemampuan manajer untuk mengambil wawasan global dan memastikan
bahwa sumber-sumber informasi dan intelijen bisnis global. Berbagai sumber daya
publik yang tersedia untuk menyediakan infurmation. Singkatnya, proses ini scanning lingkungan, dari tingkat
global yang luas sampai ke spesifik lokal perencanaan masuk, Scan luas pertama
dari semua pasar dunia potensial memungkinkan perusahaan untuk menghilangkan
dari yang pasar-pasar yang ditutup atau tidak signifikan atau tidak memiliki
kondisi entri yang wajar. Kedua scan daerah yang tersisa. dan kemudian negara,
dilakukan secara lebih rinci - mungkin menghilangkan beberapa negara
berdasarkan, misalnya, ketidakstabilan politik. Negara yang tersisa kemudian
dinilai untuk kekuatan pesaing. kesesuaian produk, dan sebagainya. Analisis ini
menyebabkan perencanaan entri serius di negara-negara yang dipilih; manajer
Halaman 248 –
250
Langkah 3.
Menganalisis Faktor Internal
Setelah penilaian lingkungan, langkah besar
kedua dalam menimbang opsi strategis intermasional adalah analisis internal.
Analisis ini meruntuhkan area operasi perusahaan mana yang mewakili kekuatan
atau kelemahan (saat ini atau berpotensi dibandingkan dengan pesaing, sehingga
perusahaan dapat menggunakan informasi tersebut ke keuntungan strategisnya. Analisis internal berfokus
pada sumber daya dan operasi perusahaan dan pada sinergi global. Semua
perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan. Tantangan manajemen adalah
mengidentifikasi keduanya dan kemudian mengambil tindakan yang tepat.
Analisis
Kompetitif
Pada titik ini, manajer perusahaan
melakukan analisis komperitif untuk menilai kemampuan perusahaan dan faktor
keberhasilan utama dibandingkan kompetitornya. Mereka harus menilai posisi
kompetitif saat ini dan posisi kompetitif perusahaan di pasar dan lokasi apakah
itu adalah posisi global atau untuk negara atau wilayah tertentu.
MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN
STRATEGIS
Kita dapat lebih jauh menjelaskan dan
meringkas hirarki proses pengambilan keputusan strategis yang dijelaskan di
sini dengan menggunakan tiga model strategis terkemuka. Peran dan interaksi
mereka dikonseptualisasikan dalam Bagan 6-6. Pada tingkat yang paling luas
adalah faktor global, regional, dan negara yang telah dibahas sebelumnya dan di
Bab 1 yang merupakan bagian dari pertimbangan tersebut dalam teori berbasis
institusi yang ada dan potensi risiko dan pengaruh di wilayah tuan rumah.
Halaman 251 –
252
Kedua, atau secara bersamaan, posisi
kompetitif perusahaan yang potensial dalam industrinya dapat ditinjau ulang
dengan menggunakan model lima kekuatan model Michael porter yang menguji
dinamika dalam suatu industri, sebagai berikut:
Porter's lima kekuatan model berbasis
industri
- Tingkat relatif persaingan global
dan lokal sudah ada di industri
- Kemudahan relatif dimana pesaing
baru mungkin atau mungkin tidak memasuki lapangan, yang menentukan tingkat
ancaman pendatang baru.
- Berapa banyak kekuatan pembeli
memiliki dalam industri, yaitu, apa adalah tingkat daya tawar pembeli harus
mempengaruhi persaingan.
- Tingkat tawar menawar pemasok di
industri.
- Tingkat ancaman produk pengganti
atau layanan.
Langkah 4.
Mengevaluasi global dan internasional
alternatif
strategis
Proses perencanaan strategis
melibatkan mempertimbangkan keunggulan (dan kerugian) dari berbagai alternatif
strategis berdasarkan analisis kompetitif. Sementara menimbang alternatif,
manajer harus mempertimbangkan tujuan perusahaan mereka dan status persaingan
perusahaan lain di industri ini.
Pendekatan
ke pasar dunia
STRATEGI
GLOBAL
Dalam dekade terakhir, meningkatnya
tekanan persaingan memaksa bisnis strategi global-untuk memperlakukan dunia
sebagai pasar di seluruh dunia yang tidak berdiferensiasi. Strategi seperti
sekarang longgar dimaksud sebagai globalisasi-istilah yang mengacu pada
pembentukan operasi di seluruh dunia dan pengembangan produk standar dan
pemasaran. banyak analis.
Halaman 253 –
254
REGIONALISASI
/ LOKALISASI
Bagi perusahaan di industri
multidomestic di mana daya saing ditentukan berdasarkan negara per negara dan
bukan berbasis global --- strategi regional lebih tepat daripada globalisasi.
Strategi regionalisasi [multidomestic (atau multi-lokal) strategi] adalah
strategi di mana pasar lokal terkait dengan suatu daerah, yang memungkinkan
responsif dan lokal lebih responsif. Manajer puncak di setiap wilayah
menentukan lokasi investasi mereka sendiri, campuran produk, dan posisi
kompetitif; Dengan kata lain, mereka menjalankan anak perusahaan mereka sebagai
organisasi yang mandiri.
Strategi
Integratif Global
Banyak MNC telah mengembangkan
operasi global mereka sampai pada titik terintegrasi sepenuhnya baik secara
vertikal maupun horizontal, termasuk pasokan, produksi, produksi, pemasaran dan
distribusi, outlesm dan kontraktor di seluruh dunia. Dell, misalnya adalah
perusahaan yang terintegrasi secara global, dengan sumber di seluruh dunia dan
sistem produksi dan pemasaran terpadu. Ini memiliki pabrik di Irlandia, brazil,
china, Malaysia, Tennessee dan texas dan memiliki sistem perakitan dan
pengiriman dari 47 lokasi di seluruh dunia.
Halaman 255 – 256
Menggunakan E-Business untuk Ekspansi
Global
Globalisasi web terbukti,
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-1, yang membandingkan statistik antara
2014 dan 2012. Dari jumlah pengguna internet pada tahun 2014, Asia telah
memiliki 45,7 persen penggunaan dunia, sedikit meningkat dari 2012. Penetrasi
Tingkat pengguna untuk Asia, misalnya, persen, adalah peningkatan yang cukup
besar pada orang yang menggunakan Internet.
Banyak negara
berkembang, khususnya, menyadari peluang untuk melakukan e-commerce dan
memperbaiki infrastruktur mereka untuk memanfaatkan peluang tersebut.
Pemerintah dan bisnis mengalami tekanan untuk online, terutama
perusahaan-perusahaan yang mengekspor barang ke negara-negara di mana sejumlah
besar bisnis dilakukan melalui Internet, seperti Amerika Serikat. Sebagai
contoh, Everest SA, bisnis keluarga di San Salvador, menjual banyak (152 pound)
biji kopi dari salah satu dari lima peternakannya di lelang Internet dengan
harga rekor $ 14,06 per pon.
Tidak ada keraguan
bahwa arena persaingan e-bisnis global adalah tantangan, baik secara strategis
dan teknologis, namun banyak perusahaan di seluruh dunia terjun, karena
khawatir mereka akan tertinggal dalam pasar e-commerce global yang berkembang
pesat ini.
E-GLOBAL ATAU E-LOCAL?
Meskipun Internet adalah media global, perusahaan masih menghadapi
keputusan yang sama mengenai berapa banyak produk atau layanannya dapat
diglobal atau seberapa besar mereka harus dipasarkan ke pasar nasional atau
regional. Ekspektasi budaya lokal, perbedaan dalam undang-undang privasi,
peraturan pemerintah, pajak, dan infrastruktur pembayaran hanyalah beberapa
dari kerumitan yang dihadapi dalam mencoba mengglobalisasi e-commerce.
Halaman 257
– 258
Menjadi global dengan bisnis
elektronik, seperti Yahoo! telah dilakukan, memerlukan usaha terkoordinasi di
sejumlah wilayah di seluruh dunia pada saat bersamaan untuk mendapatkan
keuntungan dan meraih pasar baru sebelum pesaing melakukannya. Kondisi tertentu
mendikte kelayakan e-global:
Strategi berpotongan pantai global
masuk akal saat perdagangan bersifat global; ketika bisnis tidak melibatkan
pengiriman pesanan; dan kapan model bisnis bisa dibajak relatif mudah oleh
kompetitor lokal.
Pendekatan e-lokal, atau strategi
regional, sesuai dengan layanan ritel dan keuangan konsumen, misalnya. Amazon
dan eBay telah memulai pendekatan regional mereka di Eropa Barat. Sekali lagi,
kondisi tertentu akan membuat strategi ini lebih dianjurkan.
Langkah 5.
Evaluasi Alternatif Strategi Masuk
Bagi perusahaan multinasional (atau
perusahaan yang mempertimbangkan masuk ke arena internasional), serangkaian
strategi alternatif yang lebih spesifik, yang seringkali berbeda-beda menurut
negara yang ditargetkan, berfokus pada cara yang berbeda untuk memasuki pasar
luar negeri. Manajer perlu mempertimbangkan bagaimana potensi pasar baru dapat
dilayani paling baik oleh perusahaan mereka mengingat risiko dan faktor
lingkungan kritis yang terkait dengan strategi masuk mereka.
MENGEKSPOR
Mengekspor adalah cara yang relatif
rendah untuk memulai ekspansi internasional atau untuk menguji pasar luar
negeri.
PERIZINAN
Perjanjian lisensi internasional
memberikan hak kepada perusahaan di negara tuan rumah untuk menghasilkan atau
menjual produk atau keduanya. Perjanjian ini melibatkan pengalihan hak atas hak
paten, merek dagang, atau teknik untuk jangka waktu tertentu dengan imbalan
biaya yang dibayarkan lisensi.
WARALABA
Serupa dengan perizinan, waralaba
melibatkan risiko yang relatif kecil. Pemilik waralaba melisensikan merek
dagang, produk dan layanannya, dan prinsip operasi ke franchisee untuk dan
biaya awal dan royalti yang sedang berjalan.
Halaman 259
– 260
MANUFACTURING
KONTRAK
Cara umum untuk melakukan outsourcing
tenaga kerja lebih murah ke luar negeri adalah manufaktur kontrak (juga biasa
disebut outsourcing), yang melibatkan kontrak produksi barang linishetl atau
panci komponen. Barang atau komponen ini kemudian diimpor ke negara asal, atau
ke negara lain. untuk perakitan atau penjualan Sebagai alternatif, mereka
mungkin dijual di negara tuan rumah. jika manajer dapat memastikan keandalan
dan kualitas kontingen lokal dan mengerjakan sarana pemulangan modal yang
memadai. strategi ini bisa menjadi sarana yang diinginkan untuk masuk cepat ke
negara dengan investasi modal yang rendah dan tidak ada masalah kepemilikan
lokal.
OFFSHORING
Offshoring adalah ketika sebuah perusahaan
memindahkan satu atau semua pabriknya dari negara "rumah" ke negara
lain, seperti halnya dengan beberapa pabrik Nissan di AS. Faktanya, lebih dari
40 persen mobil dibangun di Amerika Serikat dibuat oleh perusahaan Jepang dan
perusahaan asing lainnya.
RESHORING/NEARSHORING
disebut nearshoring Alasan untuk ini
termasuk meningkatnya biaya tenaga kerja karena negara-negara berkembang
memasuki fase baru pembangunan dan meningkatnya kelas konsumen. fluktuasi mata
uang. biaya transportasi dan lamanya waktu ke pasar. risiko rantai pasokan yang
panjang.
SEKTOR
LAYANAN OUTSOURCING
Kemajuan terus-menerus dalam
teknologi dan infrastruktur komunikasi memungkinkan perusahaan mendapatkan
akses ke kumpulan bakat di lokasi-lokasi di seluruh dunia yang sebelumnya tidak
dapat diakses.
Jelas, semakin banyak perusahaan yang
mengalihkan pekerjaan "kerah putih" ke luar negeri untuk mengurangi
biaya keseluruhan mereka.
Perusahaan yang melakukan layanan
outsource biasanya memasuki pasar luar negeri dengan mendirikan kantor lokal,
laboratorium penelitian, call center, dan sebagainya untuk menggunakan modal
manusia yang sangat terampil namun rendah upah yang tersedia di negara-negara
seperti India, Filipina, dan China, seperti serta kemampuan untuk menawarkan
layanan global siang-malam dari berbagai zona waktu.
OPERASI
TURNKEY
Dalam operasi turnkey yang disebut,
sebuah perusahaan mendesain dan membangun fasilitas di luar negeri (seperti
bendungan atau pabrik kimia), melatih personil setempat, dan kemudian
menyerahkan kuncinya ke manajemen lokal - dengan biaya tertentu.
KONTRAK
MANAJEMEN
Kontrak manajemen memberi perusahaan
asing hak untuk mengelola operasi bisnis sehari-hari namun tidak membuat
keputusan mengenai perubahan kepemilikan, pembiayaan, atau strategi dan
kebijakan. Biasanya, kontrak manajemen diundangkan dalam kombinasi dengan
kesepakatan lain, seperti usaha patungan.
Halaman 263
- 264
Joint ventura internasional
1) pada tingkat investasi dan risiko
yang jauh lebih tinggi (meski biasanya kurang berisiko daripada bisnis yang
dimiliki sepenuhnya), usaha patungan menyajikan banyak peluang yang tidak dapat
dicapai melalui strategi lainnya. Usaha patungan melibatkan kesepakatan oleh
dua atau lebih perusahaan untuk menghasilkan produk atau layanan bersama. Dalam
usaha patungan internasional (IJV), kepemilikan dibagi, biasanya oleh MNC dan
mitra lokal, melalui proporsi ekuitas yang disepakati.
anak
perusahaan yang dimiliki sepenuhnya
1)di negara-negara dimana anak
perusahaan yang dimiliki sepenuhnya diijinkan, MNC yang menginginkan kontrol
total operasinya dapat memulai bisnis produk atau layanannya sendiri dari nol,
atau mungkin memperoleh perusahaan yang ada di negara tuan rumah kami
memperoleh perusahaan hanya jika memberi kami teknologi baru, pasar baru,
produk baru, basis pelanggan baru atau kemampuan pengembangan produk baru .
Bisnis
elektronik
dibahas sebelumnya sebagai strategi
global, e-business adalah strategi masuk di tingkat lokal. Dengan demikian,
risiko kegagalan masuk sangat bergantung pada negara atau wilayah, meskipun
relatif rendah di seluruh dunia.
HALAMAN 265
- 267
Perencanaan stratgeis untuk pasar negara berkembang
Pasar
yang sedang berkembang menyajikan kompleksitas dan ketidakbiasaan tertentu bagi
para manajer untuk dievaluasi.
MANAGEMENT IN ACTION
Perencanaan strategis untuk pasar negara berkembang
Dalam merencanakan peluang global
untuk bisnis ritel, misalnya, seseorang dapat mempertimbangkan A. T. Kearney
Global Retail Development Index, yang memberi peringkat 30 negara berkembang
mengenai urgensi bagi pengecer untuk memasuki negara tersebut dan menunjukkan
bahwa negara-negara seperti brazil, uruguay, dan Chili adalah kandidat utama
untuk ekspansi, berdasarkan pada risiko ekonomi dan politik, daya tarik pasar,
kejenuhan pasar, dan tekanan waktu.
Strategi masuk
Bagian berikut membahas temuan sebuah
penelitian oleh Deloitte terhadap 247 eksekutif mengenai pilihan perusahaan
membuat di antara strategi masuk untuk pasar negara berkembang, bersama dengan
perbandingan tujuan strategis dan strategi operasi.
Ekspansi Strategis di Pasar Berkembang
[Sebuah studi oleh Deloitte] yang
melibatkan wawancara dengan beberapa eksekutif dan sebuah survei terhadap 247
eksekutif dari konsumen dan perusahaan produk industri yang hadir di pasar
negara berkembang mengungkapkan bahwa perusahaan semakin membuat pasar geografis
yang sedang berkembang menjadi inti dari bisnis global mereka model. Selama
tiga tahun ke depan, di atas 88 persen perusahaan berencana untuk memperluas
kehadiran mereka di Indonesia pasar negara berkembang. Sebenarnya, hampir
setengah dari organisasi ini mengharapkan 20 persen atau lebih dari keseluruhan
global mereka pendapatan berasal dari negara berkembang. Selanjutnya, sepertiga
dari rencana perusahaan ini Tempatkan lebih dari 20 persen investasi mereka di
wilayah ini. Tak satu pun dari angka-angka ini menunjukkan suatu perkiraan
berakhir dengan offshoring seperti yang kita kenal, melainkan minat baru dalam
pengejarannya.
HAL 268-269
MENDAPATKAN MODEL OPERASI DENGAN BENAR
Dalam
beberapa tahun terakhir, tingkat pembentukan IJV (joint venture internasional)
terus meningkat dengan mantap, terutama di antara pasar negara berkembang di
Asia, Eropa Timur, dan Amerika Latin.
Jenis
kegiatan bisnis, peluang pasar, peraturan negara, keuntungan pajak, dan
pengalaman di pasar negara berkembang adalah faktor penentu utama model
operasi.
Demikian
pula, perusahaan yang memperluas aktivitas penjualan di pasar negara berkembang
memerlukan akses ke pengetahuan pelanggan lokal yang lebih dalam, jaringan
pendukung, distribusi, dan periklanan.
Halaman 270 – 271
Dari Off-Sharing ke yang Tepat
Bagi
produsen, mungkin saja "pasar yang sedang berkembang" menyesatkan.
Munculnya, bagaimanapun, menunjukkan jalan tunggal dan naik, namun banyak
perusahaan dengan cepat menghubungi operasi mereka di jalan dua arah.
Langkah 6. Tentukan Strategi
Pilihan
strategis dari satu atau lebih strategi masuk akan bergantung pada (1) evaluasi
yang seksama terhadap keuntungan dan kekurangan masing-masing sehubungan dengan
kemampuan dan sumber daya, (2) faktor lingkungan kritis, dan (3) kontribusi
yang diberikan masing-masing pilihan ke atas, sebuah "misi dan tujuan
perusahaan.
Setelah
mempertimbangkan faktor-faktor tersebut bagi perusahaan serta mempertimbangkan
apa yang tersedia dan legal di lokasi yang diinginkan.
Halaman 272 – 273
WAKTU MASUK DAN PENJADWALAN EKSPANSI
Seperti rumusan
strategi internasional McDonal membutuhkan perspektif jangka panjang. Oleh
karena itu, statregitas mudah, perlu dipahami sebagai bagian dari rencana
keseluruhan yang dirancang dengan baik. Di tempat itu, banyak perusahaan telah
memutuskan cara masuknya yang nominal sepertinya tepat pada saat itu, hanya
untuk mencari kemudian yang picik.
PENGARUH BUDAYA TERHADAP PILIHAN STRATEGIS
Jelas bahwa jarak budaya (CD) atau
setidaknya persepsi tentang hal itu, mempengaruhi pilihan strategis. calon prtner
dan rekan-rekan tuan rumah mereka cenderung merasa lebih percaya diri terhadap
sekutu internasional mereka ketika mereka tampak budaya, khususnya ketika baru
memasuki bisnis internasional. Semakin mirip budaya, semakin besar kemungkinan
manajer memilih wilayah investasi itu.
Manajer
dari perusahaan-perusahaan dari negara-negara penghindaran dengan
ketidakpastian rendah lebih bersedia mengambil risiko dan oleh karena itu,
lebih cenderung menerapkan mode entri ekuitas. pilihan ekuitas versus non
equity mode juga telah ditemukan terkait dengan tingkat jarak kekuatan.
Kesimpulan
proses
perumusan strategi untuk daya saing global adalah tugas yang menakutkan di
arena global yang mudah berubah dan semakin diperumit oleh kesulitan yang
dihadapi dalam memperoleh informasi yang baru dan terpercaya. Namun, wawasan
awal perkembangan global memberikan keuntungan kritis dalam memposisikan
perusahaan untuk kesuksesan di masa depan.Saat stategy masuk dipilih, manajer
internasional berfokus untuk menerjemahkan rencana strategis ke dalam operasi
aktual. Seringkali ini melibatkan aliansi strategis, selalu melibatkan kegiatan
tingkat fonsional untuk implementasi strategis. Subjek ini tercakup dalam Bab 7.
No comments:
Post a Comment